京城的五月，凉爽宜人，空气中弥漫着潮湿的味道，颇有几番江南水乡的味道。虎跃这时迎来了一个让我们竖起大拇指佩服的江南客户——江苏盐城老周食品有限公司。
豆腐，作为中国家庭餐桌上必不可少的食品，不论男女老少，不分民族、宗教，人人皆可享用。一亿，如果投资在饮料、饼干等快销行业上，与其他类似的产品投 入相比就是小巫见大巫了。但是，如果投资在豆制品上，那将是绰绰有余的大资本。白玉，这样一块小小的豆腐，在北京一年就能达到 10 个亿的销售收入。老周的老总正是看上了豆腐广大的收益空间，斥资一亿巨资投入了老周豆制品厂的建设当中，小小豆腐大手笔，这让虎跃佩服。
但是现有的豆制品行业散乱，生产集中较低，主要以小作坊为主。在追求科学营养、绿色食品的消费趋势中，豆制品的需求量极大，消费者呼吁规范化、品牌化的企 业生产，而业已存在的大企业都是以区域性为主，而没有一个全国性的品牌。老周食品希望能把老周豆腐做大做强，做到一个全国性的品牌位置。在这样的机遇下， 老周与虎跃牵手，共同为小小的豆腐做足功夫，推向全国。

【自身行业究透底】
“豆腐之术，三代前后未闻。此物至汉淮南王亦始传其术于世。”
——五代谢绰《宋拾遗录》载
南宋大理学家朱熹也曾在《素食诗》中写道：“种豆豆苗稀，力竭心已腐；早知淮南术，安坐获泉布。”诗末自注：“世传豆腐本为淮南王术。”
放眼豆腐的发展历程，豆制品始于淮南，从无到有，从传统的石磨手工制作到现在规范化、规模化生产，然后进入区域性品牌发展阶段，产品逐渐变得营养化、休 闲化、品质化。但是现如今，豆制品小作坊还是大量存在，部分无证无照的黑加工作坊扰乱了豆制品市场，豆制品制作脏、乱、差，豆制品抽检不合格情况屡见不 鲜。在对消费者进行的调查中表明：消费者对食品市场放心率仅为35% ，而且最不放心的是肉和豆制品。而大中型的豆制品企业，其生产工艺、流程的规范化、标准化以及企业的规模化、品牌化又促生了豆制品行业全国化的萌芽。
老周，作为江苏盐城以及苏北地区的烘焙食品品牌，在盐城及其销售半径内周边市场有良好的基础，企业工艺技术先进，产品质量好，产品线全。但是现有豆制品 单一，只有豆干一种产品，而且只是在一定区域内有知名度，还不足以支撑其跨地区和全国性的品牌扩张。同时老周食品只有商超、团购渠道，缺乏菜市场、餐饮等 豆制品主流渠道基础，相对于上海等一线城市的强势品牌存在一定程度的劣势。但是老周在豆制品行业上发展又有很大的机会，主要来自国家及政府对行业的扶持、 推动，而且盐城及周边市场缺乏规模化的豆制品企业，苏北乃至长三角除少数一二线城市虽已形成区域性强势品牌对老周形成威胁，但尚无领导品牌，整个豆制品行 业全国性领导品牌尚未出现。

【市场空缺新领地】
根据老周提供的市场调研报告为数据基础，以及对豆制品行业和老周自身的分析，虎跃计算并梳理了老周未来的市场占有率，从而给老周设定了“三步走”的战略目标：
短期目标：盐城及周边市场区域性领导品牌，市场占有率40%以上，实现年销售额1亿以上。
中期目标：长三角区域强势品牌，并实施全国性市场布局，通过品牌输出、技术输出、管理输出，以加盟、联盟、并购等形式进行扩张布局。
长期目标：中国豆制品强势品牌！
老周要做全国性的强势品牌，首先必须依托盐城基地市场地域性优势，利用上海市场“滩头阵地”区位优势，抓住豆制品行业领导品牌空缺的历史性发展机遇，抢 占中国豆制品行业品牌制高点，实现品牌跨越式发展！其次，通过品牌跨越式发展，实施全国性市场布局，拉动市场跨越式成长扩张！实现中国豆制品强势品牌战略 目标！

【产品命名新意义】
树了靶子，必须有强弓利箭才能击中靶位。“强弓”就是老周豆制品将会给消费者带去何种利益。老周豆品传承淮南周府传世经典工艺，生产全封闭无菌生产车 间，只萃取第一道的天然浓浆，全程冷链保鲜技术，乍眼一看，老周豆品与别的豆品没有任何的差别之处，但是豆制品冷鲜保存锁养的概念却从未有人提及。乐百氏 “27层净化”、燕京啤酒“0氧化，真新鲜”的先入为主的作法，让虎跃在豆制品行业中发现了一丝的光亮，所以虎跃把老周品牌定位为：中国冷鲜豆品创导品 牌！老周给消费者带去的就是优质、营养的豆制品。
“强弓”配“利箭”，老周的“利箭”为何物呢？通过调查得知：“老周”品牌亲切有余而大气不 足，若要想获取消费者第一印象，必须要有个新的品牌名称。老周生产的是优质的豆品，代表着一个承诺和高品质的生活，它是一个优质而又有品味、优雅的品牌， “优太（u-taste）”无疑是新品牌名称最好的代表，“优”表示最好的，优质的优品！“优太”代表“优秀的态度、优雅的太太”。u-taste表达了 一种美妙、优秀的口感、口味，老周的“利箭”横空出世。

“优太”豆制品原料优、工艺优、营养优、味道优、安全优，“优质营养的标准——冷鲜豆品”是老周豆制品的突围最佳路径，但是“优太”品牌又该如何突围呢？先来看看豆制品行业的大牌们都在说些什么：
上海汉康——倡导健康生活，生产安全食品；
北京白玉——无瑕品质 千载传承；
豆豆厨——慈母心豆腐心 豆豆厨与您心连心
……

大牌们都在大打大而空的健康说法或者是亲情感召力，殊不知消费者最希望从豆制品中得到的精神利益是品质保障与品质信赖！由此，我们从“优太”产品带来的 直接利益“冷鲜豆品，新鲜营养”得出产品的USP“0冷鲜，优新鲜”，从而转换成“优太冷鲜豆品，品味新鲜生活”的品牌SLOGAN，实现品牌突围。
同时我们赋予了“优太”上海的背书，给予上海“优太”食品一种实力、高品质、够精细的感觉，这时，穿着旗袍、手持香扇的上海女人开始映入我们眼帘。扇 子，优雅又生活的符号，一个亦中、亦西，亦传统、亦现代，亦生活、亦品味的融合体，最重要的是它够简洁、够上海，所以扇子成为承载“优太”品牌的图形。

【营销组合够创意】
双汇集团，作为一个成功的农副产品企业，“三步走”的全国营销模式：第一步“广泛分销+直供销售”；第二步“自建终端+有限分销”；第三步“自建终端+ 团购渠道”，使得双汇坐上了肉制品市场老大的地位。白玉豆腐稳步推进“渠道分销”的区域营销模式也成功地使企业成为北京地区的龙头老大。老周想要走出成功 的路子，不由得要借鉴这些企业的经验。
通过分析双汇、白玉的成功模式，结合老周的实际情况，为了能够实现快速动销并且能实现品牌的良性成长，虎跃为老周规划了以厂家为主导，直供分销、自建终端、招商加盟“三位一体”的营销模型。以厂家为主导，三种方式同时操作，实现阶段性的品牌形象构建和快速动销。
渠道策略优化：以特通、超市、菜场、外阜招商加盟四驱并驾，以抢占市场为目标，以低成本的渠道建设成本及市场覆盖管理成本为前提 ，迅速扩大市场覆盖率，渗透率，最终达到以餐饮带动长三角乃至全国通路运作的营销目标。通过“推拉并举” 策略，在终端覆盖率，产品陈列、上市推广执行状况、销量等市场考核标准上对渠道商提出要求，实现“拉”的效果；同时，加大利润空间及返利指标并实施持续不 断的经销商促销活动，促使经销商保持对产品及品牌的“推”积极性。
产品策略优化：优先扶持高利润、高市场竞争力、高市场成长率的“三高” 产品，形成以冷鲜豆腐系列（内酯豆腐、南豆腐、北豆腐等营养功能化产品）为主力的核心产品，以饮品系列（豆浆类时尚营养化产品）为主的形象产品，以即食性 休闲食品（即食豆干、豆串、素鸡等菜肴美味化产品）为主的战术性产品的产品组合策略。
价格策略优化：在市场调研中，我们发现盐城市场（其他大 多数市场类似）豆制品小作坊多、 产品质量参差不齐、缺乏服务意思、缺乏品牌意识。因此，我们认为以高于市场主流价格（高端品牌形象）入市，建立品牌价格标杆。给消费者以高品质的产品就应 该是高价的认知：高价代表高品质的产品，价格低廉是低质产品的代名词，只有卖不动的产品才降价。

【传播推广巧快准】
老周食品虽然投入一亿来操作一个小小的豆制品，但我们以照“有创意的为客户解决问题”的做事原则，在传播推广上整合一切资源，集中、快速、低成本、高效率的打一场豆制品市场的“闪击战”！
巧：巧妙利用新闻引爆，优太品牌及产品迅速传播、引起民众观注，高调亮相。利用社会热点事件，借助“食品安全事件”的契机展开一系列公关传播。
快：迅速铺货、促销紧跟。实现产品包装媒体化，终端物料立体化，消费者促销实效化。以终端为核心，配合渠道、终端的促销支持，引发目标顾客关注及购买冲动。
准：传播能够准确到达消费者，传播阵地必须集中，终端决胜，高空辅助，牢牢抓住豆制品市场中最具销售推力的核心终端实施传播。

后记：
原有市场状态：江苏、上海区域性烘焙食品品牌，企业产品涉足品类多，产品单一，销售范围仅限盐城。缺经验、缺渠道、缺队伍。
虎跃策略及创意：打 造“中国冷鲜豆品创导品牌——优太”，通过品牌创新、产品创新、营销模式创新。整合渠道、政府、媒体相关资源，完成区域市场整合，迅速取得区域性绝对领先 优势。以上海为跳板、覆盖长三角，形成成熟的品牌运作模式及企业营运、营销模式，以品牌输出、模式输出、技术输出、产品输出拓展全国市场。（营销战略规 划、品牌规划和品牌整合营销传播）
策略实施后结果：已完成第一阶段战略目标，生产线满负荷运行。

• 优太冷鲜豆品牌设计

一、裕宝伟业的“寄居”困境
早在2002年以前，裕宝伟业的前身企业已经成为全球最大的CD包生产企业之一，从2003年开始的文具类迪斯尼授权及对商超渠道的全面启动，更使得裕 宝伟业的产品迅速在国内市场全面铺开，成为中国CD包市场的第一品牌，但随着互联网时代的到来，移动存储技术的革命性发展，CD存储市场被不断的替 代，CD包产业已经开始呈现颓势，裕宝伟业洞察到这一趋势，在2004年将其产业迅速延展到了键鼠领域，2005年更将迪士尼品牌授权扩展至CE类（键 鼠、机箱、耳机等等），并启动了迪斯尼电脑周边类品牌加盟专卖系统，但随着“迪士尼”事业的不断扩大，裕宝伟业的领导者也发现，授权品牌所占EBOX国内 销售比例高达80%，高额的授权费不仅仅是大大增加了产品的成本，更由于企业资源大量被授权品牌挤占，对消费者及渠道的研究显示，对EBOX品牌认知度极 低，并将其作为了“迪士尼电脑周边产品 ”的“代工品牌或渠道代理品牌”，裕宝在不知不觉中成为了迪士尼的“打工者”！
二、迪斯尼的启示
为什么迪斯尼系列的电脑周边产品会如此畅销？这里仅仅是人们对“迪士尼“这一品牌的喜爱或对卡通类产品的热爱?不是！
随着ipod、sony粉红电脑、EPC的畅销，数码产品、电脑从最初的“高科技产品”“生产资料”“商用办公工具”早已进入“个人数码产品”甚至“个 性化玩具”的“个性化“时代，但电脑周边产品行业依然 “灰黑现象”弥漫，产品的设计都是以强调功能为主，而忽视了母体市场的变化及消费者对个性、创意的需求变化。市场几大知名电脑周边品牌对个性化、情趣化产 品关注度不强。使得迪士尼电脑周边系列的出现，迅速引起了渠道及消费者的极大关注，迅速脱颖而出成长成为市场的流行品牌。
事实上，喜爱迪斯尼 的顾客一定是追求个性和创意产品的、但不是所有喜欢个性化产品的人都适合或喜爱这类卡通类产品的！这使得EBOX在迪士尼的身后发现了一块更为广阔的市场 空间！这就是EBOX未来的主战场，其实，并不是没有人发现这个市场，这一行业内大企业有实力做，但是却难轻易改变其既有的整体的产品风格及品牌形象。小 企业好掉头但是却缺品牌少规模。缺乏清晰的战略指导，在品牌传播、渠道建设、产品推广上缺乏优势，使得在这一市场“个性化”的企业“能赚钱，做不大”，裕 宝EBOX作为一个“新品牌”，在这个行业里较之大企业有更多的灵活性，较之一般小企业，以及具备了相当的规模优势。随着电脑及周边产品市场对个性化产品 需求日益的扩大，这一“非主流市场”必然会成长成为“主流市场”，EBOX，势在必得！
三、时尚行业的学习者，电脑周边行业的领先者
电脑周边行业的品牌及产品风格在追随着电脑（笔记本）这个“母体行业”，而电脑这个母体行业又在向谁学习呢？向时尚业学习，在此之前，sony凭借其个 性化迅速超越了东芝、富士通这些老牌的笔记本企业，苹果也凭借其个性化也获取了稳定的销售份额及利润，甚至连飞利浦也开始和施华洛世奇合作推出水晶系列的 u盘耳机，这些品牌的成功，无不在告知我们一个规律，谁先洞察并把握住了顾客对个性化及时尚的需求，谁就能打破市场的僵局，领先并反超所谓领导品牌
EBOX必须迅速行动，实施对个性消费者心智资源控制，成为个性化、情趣化产品领航者；借助品类成长达成品牌成长，实现品牌领导品类，达成“裕宝就代表着情趣化电脑周边产品”的目地。
EBOX作为“情趣化的品牌”，表达的是轻商务（Easy Mobil Business）的品牌定位，那该用什么符号去承载这个理念呢？通过对消费者心智需求的分析，我们知道，消费者喜欢的“情趣”包含着：时尚的、快乐的、 幽默的、浪漫的、激情的、亲切的、有趣的、轻松的、伤感的。那什么载体涵盖这些精神需求呢？音乐。音乐是最简洁、包容的、大众熟知的文化载体，音符自然而 然成为EBOX的标识符号。
（一）产品是品牌的第一载体
所有的“大牌”都有个共有的特征：把它的logo盖住，顾客照样能分辨出他是哪个品牌的产品——
把苹果logo盖住，你一样知道这是苹果的产品；把thinkpad的logo盖住，你一样知道这是thinkpad；把LV或者GUCCI的标识盖住，你也知道这个女孩拿的是个“好贵好贵的包包”。

这一点，极大的满足了他的顾客的“虚荣心”！为什么他们能做到？而方正做不 到、爱国者做不到，万利马做不到，TCL做不到？很多人归之于“他们已经形成了他们的产品风格”！是这样的吗？NO!那仅仅是因为他们都有自己的“品牌基 因”，哪些掩藏在产品身后的基因无时不刻在提醒你：我是谁？我来自何处？
苹果的基因是“直线+小圆弧”；thinkpad的基因是“哑光黑 色+红点”（为什么thinkpad的钢琴漆面及彩色面板系列没人要？因为联想把thinkpad的魂给弄丢了，彩色的thinkpad还是 thinkpad吗？山寨版的thinkpad是不会招人待见的），那EBOX的品牌基因该是什么？
这是一个非常令人烦恼的问题，EBOX的产品线太长了：鼠标、耳机、机箱、电脑包、鼠标垫、音箱、CD包、电脑托盘、炫彩贴、U盘、摄像头……这么多的产品，你如何让人家一看就知道似乎EBOX而不是别人家的？我们从中找到了一条规律！
所有电脑周边类产品无非两大类、其中都有共性！
1、ce类，所有ce类的产品都有电线及usb头
2、非ce类，所有非ce类产品都为织物及基本都有拉链
既然找到了共性，那这些看似不起眼的部件就成为了EBOX置入“品牌基因“的载体，音乐是EBOX的标识，五线自然而然成为品牌基因的注入元素。

有着国家作为产品背书，能给消费者带去更多的信任感并提升品牌给予消费者的心理价值。那EBOX的背书是什么呢？裕宝伟业，一个全球性、国际化的集团；EBOX，一个有创意的电脑周边产品。二者融合，EBOX的背书浮出水面——“全球领先创意（电脑）装备”。

（二）三大系列，品牌活力新生
而电脑周边产品的使用人群年龄跨度很大，从5岁的小孩子到35岁的青年人都在使用，不可能生产一类产品就能全部满足这些人，生产卡通形象的产品，儿童会 喜欢，但是有些年轻人就会觉得幼稚。EBOX不可能满足每个人的个性化需求，但潮流不是属于一个人的，而属于一群人。converse有自己的“粉丝 群”，哈雷-戴维森(HARLEY-DAVIDSON)摩托各个系列也拥有自己的“车迷团”，这些群体有着相同的特征和爱好，所以我们对电脑周边产品的使 用人群进行了分类,找出了EBOX的三大消费群体，并设计了相应的三大系列产品。
纯真系列：5—25岁的儿童、学生、童心未泯的成人，他们追求纯 真、可爱，所以我们给她们设计了以童趣的、女性化的、活泼的、卡通风格、漫画风格为主的产品。在这个系列中我们成功的将迪斯尼和华纳的品种包括在内，将现 有Disney的产品EBOX品牌化，实现了Disney与EBOX的品牌符号绑定，完成了迪斯尼消费向EBOX消费转变。在这一产品设计中，EBOX成 功的绕开路子，把迪斯尼反包进自己的品牌里，同时借此还提升了品牌的一个认知和美誉度。
活力系列：17—25岁的前卫达人类，他们前卫而有活力，他们喜欢运动，追求新潮，所以我们设计了以动感、前卫、新锐、炫为主的活力系列，产品的开发上我们参考学习跨行业的如nike、puma、only等受年轻人追捧的知名品牌，把FIFA的原有品种划入EBOX旗下。
优雅系列：25—35岁的时尚白领，他们更喜欢轻松的适度的东西,所以我们设计的优雅系列就以庄重而轻松，严谨而不失品味的风格为主，迎合这部分人群的口味。
在产品的开发设计中，虎跃的设计师几乎跑遍了京城所有时尚的地方，从卡通纯真产品中挖掘亮点，从活力青春时尚产品中寻找灵感，从高档奢侈品中汲取精华，学习最前沿的产品的优点，追求最时尚的潮流去迎合最主流的消费需求，从而保证了最新锐的产品设计。

（三）EBOX“创意”营销
1、终端
电脑周边产品的购买地分别有电脑城，IT产品KA，商超，家电卖场，箱包卖场。其中电脑城销售全线产品，销量大，价格透明，利润薄，但是购买的人群是最 专业的，而且比拼的都是性价比，专业性和功能性。而IT产品KA和家电卖场是个品牌阵地，商超则是销售文具、包袋为主，箱包卖场则专营包袋，这几个市场相 对产品溢价高，渠道成本高，主要核心竞争都是品牌，而在IT产品KA购买的人群除了电脑城购买人群外相对其他都比较专业。。
EBOX要占有的 是情趣化需求的消费者，所以主消费群体不是专业的或是电脑游戏玩家，而是用电脑作为工具，同时又彰显自我个性的人群，他们除了极专业的人士外，更多的是非 专业的消费群。所以主消费渠道并不一定是在电脑城内，或低端的耗材批发市场，而是在电脑城内中高端的品牌专卖店、3C卖场、商场超市等。但在电脑周边产品 市场的消费人群研究中我们又发现，不论女性男性，他们更多的选择在电脑城购买产品。
根据以上的分析，所以我们就制定了互补的方案——“主场佯 攻，蓝海决胜”。也就是在电脑城，我们以经销商的运营模式投入全线产品走量占利，针对专业的但又喜欢个性化产品的人群，其余的卖场则针对非专业人群，用以 树形象，抢占利润。在品牌专卖店实行特通代理制，铺开CE、文具类产品，其他的则采取直控加直授的运营模式。

2、渠道（DQ的启示）
美味的DQ冰激凌和吉野家都属于合兴餐饮集团，但DQ为什么要在自己的家里——吉野家又专设一个店面卖呢？那是因为如果DQ和吉野家的快餐一起卖出，消 费者就会觉得这个冰激凌是跟快餐一起生产，是快餐的附属品，甚至觉得冰激凌里面有“吉野家牛肉”的味道，冰激凌就显得很低档，所以才有了吉野家和DQ “店中店”的模式，既节省了空间成本，各自也拥有自己独特的风格以突显品牌文化特色，同时提高了消费者对双方的接触频率和影响力。
裕宝现有渠 道操作是直接管控KA（超市），不存在代理商，但是又存在经销制，造成了流程的紊乱，控货不严，经销商责权不清而导致窜货，砸价竞争以及销售假货的局面。 基于这种情况，我们决定对裕宝的渠道进行重新梳理，整合渠道资源，借鉴DQ的模式，做到“物尽其用，人尽其责”。
首先我们给裕宝设置了大 区总监加渠道经理的操作方式，建议将全国市场划分为华东、华北、并设各大区总监负责统筹管理。其次是设置“店中柜”，在品牌专卖店里设置EBOX的专柜， 充分利用裕宝产品情趣化的特性作为专卖店品牌的补充，实现裕宝蓝海竞争。最后成立裕宝的“KA部”，裕宝全面承担全部渠道职能，对全国性的大型连锁超市及 大团购分销实现直营，有效的防止了渠道的混乱。

3 、价格卡位
从市场上我们发 现，周边产品的价格跨度很大，比如罗技的键盘从50 — 1200不等，但走俏的主流产品一般都在160—400块的区间跨度，而中端领导品牌——双飞燕的键盘最贵的也就两百多块，主流的价格也就几十块钱。同时 我们也分析了电脑包、耳机、鼠标垫等高端品牌和中低端品牌的价格，最后发现，如果EBOX定价在双飞燕这样的中低端品牌的价格，只能被消费者认定为低档货 色，而如果定价太高，消费者的购买能力又达不到，所以我们从中找到主流品牌价格标杆，使用竞争定价法，依据主流品牌的主流定价进行价格卡位，把终端价格设 定为“上顶下压，中高价位”，把裕宝产品零售价格定价于：低于市场同类一线产品，但又略高于中档同类产品，以针对性指向目标消费人群，体现产品情趣化风格 带来的产品溢价，达成消费人群最大化。
裕宝由于现有渠道的紊乱，价格体系上也表现为“ 经销价” 、“大户价” 、“放行价” 、“零售价” 、“最低零售价”五个梯度。其中渠道定价有三个层级，直接造成了目前渠道混乱，窜货砸价严重的现象。只有价格统一，才能保证 EBOX 的盈利和品牌信任度。所以我们建议裕宝渠道定价上建议施行统一供价，同时争取各地经销商的支持和信赖，对特殊渠道给于适当销售奖励与销售补贴的方式控制窜 货现象。变明利为暗奖，提高经销商或零售商的积极性。

4、促销及传播
促销与传播活动的实施，无非就是构建品牌，在EBOX的传播中，重点是对EBOX品牌的传播，提高渠道和市场的认知度，同时在传播中实现迪斯尼品牌对 EBOX的转换让渡，刺激产品销售。消费者熟悉迪斯尼并不是因为Disney这几个字母，而是熟悉迪斯尼的经典卡通形象，所以在EBOX的促销及传播活动 中，迪斯尼仍然是裕宝最重要的传播资源，我们要用好、用足迪斯尼的卡通形象，将EBOX和迪斯尼卡通人物形象结合起来为EBOX服务。
由于裕 宝产品的状态和资金等条件上的限制，决定了EBOX在上市之初不会做大规模的高空广告。那只有产品包装和终端是消费者获得信息的最佳和最直接的途径了。所 以EBOX要立足终端，实现终端强势拦截。以终端为展示的平台，大量的置入EBOX产品，进行道具的展示传播，吸引消费者冲动性购买。并且媒体上配合，针 对招商，少量的做高空招商的广告，达到“宣销一体化”的目的。

后记：
2008电脑周边产品创新峰会暨裕宝伟业集团(中国)公司EBOX品牌发布会于2008年5月22日在广州市鸣泉居度假村举行。此次全球领先创意电脑装 备EBOX品牌中国首发合作区域达到30个省份，与会代表300人。全球领先创意的电脑装备产品、前瞻的营销理念、独具潜力的市场先机，吸引了众多与会代 表的慧眼。发布会上首发区域市场签约仪式中，共签定 16个省级代理。7月31日，EBOX品牌发布暨辽宁省招商大会在沈阳顺利召开，这代表了裕宝EBOX品牌进军辽宁市场迈出了重要的一步。看到裕宝的成 绩，虎跃无比的兴奋，裕宝的成功成了虎跃 “有创意的解决问题”的方法和定位有力的助推器。

• EBOX品牌设计

中国民间有这样一个故事：一个叫做梁锦实的卖食材的人,在其晚年根据他的经验写了一本《良食记》，希望后人能够重振他曾经在京城苦心经营的“良食记”的辉煌。《良食记》一书中详尽记载了如何挑选、制作上等食材的方法，各种山珍海味、奇梳异果尽列其中……
145年后，公历2006年初，梁氏后人回到京城，依《良食记》一书，并联合各食材商号，以“良食记”为名，推出面向百姓人家的“良食记”上选食材，价格公道，真材实料。

金字招牌“良食记”终重现民间
“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。”今天，梁氏传人依然以“良选食材，良心品质”，为京城百姓奉上价格公道，真才实料的“良食记”上选食材……
而这个故事也正是虎跃为物美开掘宝藏的传奇故事。
缘起：真是无巧不成书，那天早上我正在抱怨刚从物美买的物美自有品牌的豆干口感不好，吃了以后大大地影响了我的心情，一进办公室便看到了许多物美自有品牌的东西。我嚷嚷开了:“这是那个冤大头买了这么多物美的东西呀？”同事笑着告诉我：“这是咱们公司的新客户！”
原来，物美想开发一个自有品牌，但是以前失败的教训让他们明白零售业自有品牌食品正面临着信任危机，而靠他们自己的力量已经无法摆脱这种尴尬的局面，于是，他们希望虎跃能帮助运作一个值得消费者信任的自有品牌。

到钱多的地方去抢钱
强盗打劫还得要事先了解一下所打劫的对象是不是有钱，要不忙活了半天，人家比自己还穷，岂不是损了夫人又折兵？
超市里有几十个品类，物美要想开创一个赚钱的自有品牌，得先明白这个品牌应该涵盖哪个品类才能赚到更多的钱。

从物美提供给虎跃的资料中，根据物美的分类办法，我们可选择进入的品类如下：
食品类
个人洗护类
针织
家居类
办公用品类
电器类
经过市场调研，我们提出了初步的品类开发顺序建议：食品类、针织、家居类、个人洗护类、办公用品类、电器类。
当然，不能被金钱冲昏了头脑。抢钱也要考虑实际的操作性，银行有钱，但是风险太大，盗贼选择打劫地点也是有一套标准的。新品牌的开发同样必须具有实操性，这有一定的开发标准：
1.优先选择开发周期短，能充分利用现有资源的品类；
2.优先选择高购买频度和高购买数量，周转速度快的品类；
3.优先选择价格敏感度高，品牌关心度相对低、品质关心程度不是特别高的品类；
4.不受季节性影响的品类。
显然，在这种情况下，食品品类就脱颖而出了。在食品方面：集团拥有成熟的“物美”食品进销体系和质控流程。同时，随着消费者对超市食品质量的日益重视， 为避免质量问题对母品牌造成影响，转换为母品牌为名称的自有品牌食品品牌是当务之急。无疑，食品是市场容量最大、最具实操性的，也就是物美最应该“抢”的 地方。
但是，问题又来了，盗贼决定抢超市了，可是应该抢连锁超市、KA店还是社区便利店呢？毕竟食品品类还是太宽泛了。经过对食品的购买决策者和重度使用者的分析，我们发现将日配食品与加工食品合并，创建一个新食品品牌，是最佳策略。

汲取别人的教训，避免重蹈覆辙
物美不是第一个想去有钱的地方抢钱的人，但是，“先驱们”并没有获得如期的收获。究其原因有三：1. 随着非典和问题奶粉事件的发生，以及居民食品消费由数量型转向质量型，食品安全问题已成为全社会关注的焦点和各级政府部门防范整治的重点，绿色食品、有机 食品已成为食品消费的主流；超市、大卖场成为食品销售的主战场，众多包括沃尔玛、家乐福等外资在内的零售业大举进军食品零售市场，食品类商品供求关系依然 呈现出买方市场的局面；有超过半数的自有品牌没有QS标识，而市场实施准入的食品大约550余种，但认证的只有300余种，苏丹红、禽流感等事件让消费者 对貌似三无产品的自有品牌产生信任危机。
可见，自有品牌的信任危机是零售业食品自有品牌的最大障碍！
如何让新品牌迅速在消费者心目中建立信任感（改善或颠覆消费者的品质认知）？谁能解决这个问题，谁就抓住了这个机遇！
没抢着钱是现象，为什么没抢着才是本质!
建立信任感只是问题所表现出来的现象，究竟什么才是问题的实质呢？
虎跃以其深入分析问题的能力发现——问题的实质就是如何通过品牌核心价值的提炼对消费者心智资源实施控制！
目前市场上存在的食品品牌心智资源掠夺战的基本规律是：醋品牌—— 一定是跟传统相关；干货品牌—— 一定是跟产地相关；粮油品牌—— 一定要跟家人健康相关，跟加工工艺有关；米、面品牌 —— 一定跟无公害、绿色的相关……
那么物美食品自有品牌 —— 跟什么有关？
其实，在食品品牌的运作中，又很多的品牌是值得我们借鉴的，比如：
“只榨取第一道花生原汁” —— 这是鲁花的说法，却没有任何消费者去考证；
“舟山带鱼” —— 舟山的带鱼一定比别的地方好吗？为什么？同样无从考证；
“饿了吃青草，馋了吃蚂蚱” —— 草原绿鸟鸡的说法，谁知道呢？
“野酸枣，纯天然” —— 福运全的说法，问题是野酸枣本来就是长在树上的。
类似这类例子我们数不胜数。为什么这类看似一戳就破的说法却能得到消费者买账？因为，消费者看不到加工过程，而且，在他们心目中已经认定不管多么先进的 技术也无法取代好原料——这就是人性，恰恰符合中国数千年来的品质认知标准。常言道：天生是块料；种瓜得瓜，种豆得豆，老鼠生来会打洞；朽木不可雕也…… 在中国人固有的观念里，好原料=好产品！

虎跃对物美如是说：第一个最有价值的食品品质认知标准——好原料。
然而，光有好原料并不够，因为我们的品牌还需要覆盖部分加工食品，过程也同样重要！
奔　驰——“每一辆奔驰汽车座椅都是手工缝制”；
王老吉——“始于道光年间”；
同仁堂——“我们的药方已有千年之久”；
李锦记——“始创于1888年”；
王守义——祖传秘方；
恰　恰——很久很久以前，有一个炒货匠……
湾仔码头——“手工水饺”；
这些说法我们无从考证，消费者却深信不疑！为什么？因为历史代表着某种权威——在中国，似乎没有人敢于反对权威；手工制造代表着传统工艺，同样给人以权威感。
虎跃对物美如是说：第二个最有价值的消费者对食品品质认知的标准?——传统的 = 正宗的 = 权威的与生俱来的好产品。
如何攻入其心，在不知不觉中抢到钱？
销售人员所要解决的问题，是如何将实体产品摆上终端的货架；我们所要解决的问题，是如何将我们的品牌摆进消费者的心智货架。
品牌是产品满足消费者需求的总和，这种满足不仅是物质上的，更有精神层面上的；所有的食品都能果腹，但不是所有能果腹的食品都是好食品，因为人们有对品质的不同需求；
所有的食品都能成为品牌，但不是所有的品牌都能卖食品，因为人们对品牌有情感寄托，而情感是多元化的；当一个品牌能满足消费者在物质与情感两方面的切实需求时，这种品牌必然会成为与生俱来的“强势品牌”。
而虎跃要做的，就是创建一个与生俱来的强势品牌！
虎跃团队，在经过数个不眠之夜之后，对物美说：以“传统的，好原料”为品牌核心价值，我们就有了占领物质层面心智资源的基础，就有了可以以一个核心价值 覆盖全部食品品类心智资源的基础；以“传统的，好原料”为品牌核心价值，我们就有了把品牌摆进消费者心智中货架的门票。
现在，在虎跃团队的不懈努力下，物美拥有了品牌最基础的部分，剩下的就是为他注入血与肉让他“活”起来。而这也是最痛苦的蜕变过程。
很多时候，就差这临门一脚，却能憋得你浑身不自在，就像便秘，怎么使劲儿也不畅快。大家憋了将近一个礼拜，其间陆陆续续有一些想法，却始终没有一个提气、让人激情倍增的点子。
虎跃又回到品牌的核心价值——传统的，好材料。传统的，自然而然让人联想到历史的，于是围绕着传统的（历史的），好材料，虎跃收集了许多史料，渐渐地茅塞顿开了：
对应“传统的，好材料”的品牌核心价值，虎跃成功根据史料发展出 “梁记食材铺”的品牌故事：
早在清朝初年，民间便流传：食在广州，厨出顺德。得天时地利，各地官员凡到广州一带出差必得饕餮一番，其中最著名的饭馆，当属佛山的“云香酒楼”。说到 云香酒楼，不得不提到云香的大厨“梁岳楼”，梁岳楼厨艺远近闻名，然而他却是个淡泊名利的人，刚正不阿，不肯为那些欺压百姓的昏官掌勺，深得百姓爱戴，后 来因为得罪了一个地方官员，被打入大牢，家也被官府抄了去……梁岳楼死后，其子梁锦实发誓不再为厨。
为父昭雪，只身一人在京漂泊的梁锦实饥寒交迫之中昏倒在一户人家门前……这户人家姓常，家中贫寒，父女俩人相依为生。父女两个救了梁锦实之后便把他留在了 自家的食材铺当伙计。常家小铺不大，却也生意红火，因为常家铺子买卖凭“良心”做事，每样货品都精挑细选，一丝不苟，从不掺假。梁锦实的到来，却也为铺子 增色不少，因为他不仅凭借厨师的经验帮助他们挑选货物，还教会他们许多腌制酱菜、鱼肉的方法，而且还往来广州城亲自挑选上好农副产品，因此铺子也越来越兴 旺，后来，竟发展为京城专卖上等食材的铺子，远近闻名。
咸丰九年，常家小姐嫁给梁锦实，常家小铺正式更名为梁记食材铺，专为各地酒楼供应上等 食材。咸丰十年，英法联军炮轰大沽口，咸丰帝仓惶出逃，来到避暑山庄后，体弱多病加上一路奔波，当时的咸丰皇帝，身体每况愈下，加上皇帝吃不惯当地食物， 心理又始终挂念北京城，寝食难安之下，命御厨至北京城亲自购买食材回山庄加工。当时的京城食材，数“梁记食材铺”的最全最好，御厨购得食材后回山庄加工， 一直想念着皇宫生活的咸丰帝吃到往日习惯的食物大喜，气色也好了很多，于是问御厨食材从何处购得，御厨答“梁记食材铺”，皇上感叹——此为“良食”也！御 厨把皇上的一番话告诉梁锦实后，梁锦实觉得“良食”这个名字不错，而自己的名字“梁”与“实”也与“良食”，遂正式于咸丰十一年将“梁记食材铺”改名为现 在的“良食记”好景不长，咸丰即位十一年就驾崩，似乎象征着满清王朝的陨灭，多灾多难的中国迎来了她最苦难的时刻，北京沦陷后，京城已经陷入了一片混乱， 灾民四处涌来，看到这番景象，梁锦实和夫人把店里的东西全都拿去救济灾民，然后留下空荡荡的铺子全家逃到香港，来到香港后，安享晚年的没梁锦耐不住寂寞， 于是决定要将所有的经验编入书中，便和夫人一起共同撰写了《良食记》一书，希望后人能够重振“良食记”的辉煌，《良食记》一书中详尽记载了如何挑选、制作 上等食材的方法，各种山珍海味、奇蔬异果尽列其中……
145年后，公历2006年初，梁氏后人回到京城，依《良食记》一书，并联合各食材商号，以“良食记”为名，推出面向百姓人家的“良食记”上选食材，价格公道，真材实料。
金字招牌“良食记”终重现民间。
“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。”今天，梁氏传人依然以“良选食材，良心品质”，为京城百姓奉上价格公道，真材实料的“良食记”上选食材。
并且，虎跃根据这一故事，延展出一系列以“良食记”为品牌名称的产品方案。依据品牌故事脉络，明确了以“良选食材，良心品质”为品牌传播口号。

后记：虎跃把“良食记”的故事讲给物美听，物美当即拍案惊奇，赞不绝口。当机立断，决定重振“良食记”！至此，虎跃帮着物美作了一回高明的“强盗”，从一个民间故事中挖掘出了巨大的财宝！

• 物美集团良食记品牌设计

一、三足鼎立之势逐渐形成，一个真实的胶基型糖果市场

（1）箭牌的霸主地位

从上世纪八十年代开始，在此后的整个二十世纪九十年代，直至今日，整个中国胶基型糖果市场几乎就是箭牌完全垄断。箭牌一枝独秀，独领风骚数十年。但是，半路杀出的程咬金——木糖醇，改变了市场格局。
乐天的崛起、好丽友的异军突起……

（2）乐天的崛起和成功

乐天通过产品概念创新（虽然市场上“木糖醇”产品并不鲜见，但乐天却将“护齿防蛀”的保健功能市场作为突破口，并围绕这一战略展开了一系列的创新！）、 渠道的创新（箭牌此前将口香糖的重点是放在小店维护、而乐天将其重点放在了现代通路商场和超市一块，甚至将口香糖卖到了药店！）、包装的创新（乐天瓶装木 糖醇的推出，彻底颠覆了消费者对口香糖的认知）……等一系列迅雷不及掩耳之势打破了箭牌口香糖的独霸地位！

乐天木糖醇的出现，改变了口香糖市场终端形态。

（3）好丽友的“异军突起”

2004年9月，甚至还来不及在国内建立其生产线，好丽友就利用从韩国进口产品在国内的分装，在北京等主要一线市场发动了犀利的进攻卡位战！

好丽友的主要策略：
产品聚焦：产品聚焦在瓶装木糖醇产品（两个规格、三个口味）；
市场聚焦：先期所开发的市场聚焦于华北地区几个重要的一线市场；
终端聚焦：将几乎所有的推广资源聚焦于超市终端开发及促销。

迄今，在胶基型市场，箭牌、好丽友、乐天已经形成三分天下的格局。

二、战火硝烟中，港荣没能激起波澜

在乐天、好丽友成功之后，许多跟随品牌，在品牌、市场渠道、份额已经处于劣势的情况下，无论是产品概念、质量、产品定位、价格、市场策略乃至终端促销手 段等方面，都没有突出的优势和亮点！在与三大品牌的正面竞争，遭到失败也在情理之中！追随者只是简单的追随和模仿，根本不可能有出路！不难发现现有的港荣 及港荣木糖醇无糖口香糖，不过是数十个国内追随品牌中的一个，从已经上市的，包括贝洁等出身“不凡”，在糖果市场已有相当沉淀的公司市场情况都相对一般！ 姑且不论箭牌、乐天、好丽友等已经有了一定气候的品牌，仅仅是与 “港荣”同属“追随者”的酷莎、华艾康等品牌向比较，港荣的优势也并不明显！

如何成为第二个乐天？
时机——港荣已经错过了最好的战略机遇期；
品牌——处于劣势地位（品牌及包装测试结果不乐观）；
渠道——以二三线市场为主、以南方局域市场为主，全国性营销渠道有待建设；

港荣、还有机会跻身强势品牌吗？

如果有！机会在哪里？港荣、如何成为第二个乐天？

三、运筹帷幄方能决胜千里

只有对市场和竞争对手有了深入的了解，才可能发现市场的机会点和对手的薄弱点。草率的行事、盲目的追随必将导致失败。要取胜，必须先谋而后动！

（1）深入了解市场——对于细分市场的思考：

胶母型糖果三个主要细分功能市场
清新口气：市场容量和需求求最大，“绿箭”一支独秀！
防蛀护齿：市场容量大，是牙膏的替代品类，以乐天、好丽友为代表。
鲜果口味：市场容量较小，以黄箭、好丽友“哇c”等为代表。
毫无疑问：“清新口气”和“护齿防蛀”是胶基类糖果市场最大的两个细分功能市场，其中“清新口气”则绝对是人们在选择此类产品时最为重要的原因，“清新口气”市场也因此成为整个胶基型糖果市场容量最大，利益最大的市场！

但有趣的是，这一特定品类市场几乎为“绿箭”完全垄断，虽然这一市场与“护齿防蛀”类产品也有较强的相互替代关系，但除了绿箭，几乎没有一个品牌和产品，敢于与绿箭“正面冲突”。将“清新口气”作为主要诉求进行挖掘和传播！这里，是否就蕴含着我们的机会？

（2）细致分析自我——港荣营销战略思考：

就口香糖市场整体而言，港荣处于追随者位置，港荣在口香糖市场要取得高速成长，必须借助高速成长的木糖醇及“护齿防蛀”功能市场。但对于现有“木糖醇” 市场，市场竞争已经相当激烈，仅就“木糖醇口香糖”市场而言。港荣也仅是一个缺乏实力的“挑战者” 。要借势高速成长的木糖醇市场进行突破，唯有创新，出奇制胜！打破现有口香糖市场的格局！方可能得到生存和发展的机会。实现市场的战略突围！

乐天、好丽友给我们的启示是：对于整个“木糖醇”品类，这不过是个侧翼市场！

显然，如果港荣发动正面的战争，只能是自掘坟墓！那么，港荣要如何发动侧翼战呢？

麦片+巧克力就出现了新的类别——麦条；Actunel既不是酸奶，也不是果汁，而是一种全新的品类——免疫干酪乳杆菌的鲜奶制品；加油站+超市就形成 了加油站超市；咖啡馆+电脑就形成了网吧咖啡馆；耳机+录音机就形成了随身听……不同要素的结合，形成了新的市场，开拓了新的生存空间！

在一个过度细分和品牌过多的成熟市场，最有效的竞争方式便是开创新市场或新类别。如今我们已经处于一个产业融合、新类别不断出现的时代。

同样，港荣要想生存，就必须在原有旧要素的基础上注入新的元素，才能取胜。

那么这个新的元素是什么呢？人们对于口腔的关注，除了防蛀以外还有口气。而现在市场上的酵母糖果有帮助口气清新的——箭牌口香糖为主，还有防蛀的——乐 天、好丽友等木糖醇口香糖为主。是否可以有这样一种产品，它既能带来清新的口气又能起到防蛀作用呢？如果没有，要怎才能诞生这样一个产品呢？无疑，这需要 在原有木糖醇的基础上加入新的元素，而这个元素是什么呢？

凭借我们对茶多酚的一部分了解，我们认为茶多酚是一个可以考虑的元素。于是，我们对 茶多酚进行了近一步的研究。功夫不负有心人，我们发现：茶多酚具有防龋固齿和清除口臭的功能：茶多酚可以有效清除口臭、大蒜味、烟味、鱼腥味和厕所等的臭 味，比其他的原料效果更佳。于是我们果断地决定在港荣木糖醇口香糖中加入茶多酚元素！

港荣复活的神奇元素——神奇的茶多酚

茶多酚作为在茶叶中提取的一种天然成分，具有多种神奇的功效，已被广泛用于医药、保健品及食品行业。仅就“口香糖”市场，茶多酚的功能有着非常广阔的运用前景，仅就这一概念在“口香糖”市场的商业价值而言，不亚于“木糖醇”！

（3）换个角度看“绿箭”

作为箭牌在中国 最为成功的品牌，数十年一来除了在今年对其标志和包装形态作了一些调整，其主要诉求及成分一直没有任何的改变！在今天看来，这样依靠“一阵阵地散发出源源 不断的强劲薄荷气息”来“清新口气”的方式，无异于是“掩耳盗铃、欲盖弥彰、治标不治本！”而这正是港荣的突破口！

木糖醇+茶多酚=护齿+清新口气

四、盛夏的果实——着魔木糖醇无糖口香糖炼石成金

有了突出的USP，就等于产品有了核心DNA，但是，一个成品的成功光有卖点是不够的。要想塑造一个成功的品牌，整合营销是必不可少的。现在的港荣正处 在最低层，港荣迫切地想提升自己的市场地位，那么，港荣是打入二线还是挤入一线呢？常言道：取乎上而得之中，取乎中而得之下。如果港荣只是把目标定为摆脱 被队伍挤出得危险境地，能够从底层挤入中层的话，那么很大的可能是维持现状。于是，我们决定将港荣的战略目标定为：借势 “木糖醇”护齿防蛀品类的快速成长，进入 “口气清新”功能市场！与绿箭错位竞争，成为“清新口气”口香糖的第二品牌。籍此进入口香糖主流市场！并进入中国口香糖市场强势品牌行列！

（1）港荣的战略突围路线图

战略突围方法——插队！脱离被“挤出队伍”的危险境地！

借助并最先获得“护齿防蛀”品类向“清新口气”品类扩张的份额！

（2）“茶多酚”挑战“薄荷”

港荣可能无力挑战箭牌，但茶多酚一定能够打败薄荷！借助“茶多酚”的概念优势，港荣就能引领和掀起口香糖市场第二次变革升级浪潮，促进口香糖的“换代升级”！借助“品类突围”实现“品牌突围”！进入中国口香糖市场强势品牌行业！

（3）营销战略

“清新口气”功能市场的挑战者！

“护齿防蛀”功能市场的利基者！

实施差异化竞争策略，开辟出新的品类市场热点；

实施对消费者心智资源控制。实现港荣对“新一代全效无糖口香糖”品类市场的占领；加快、促成、引领口香糖“茶多酚时代”到来，借势品类成长达成品牌成长。

（4）“反定位”

以茶多酚颠覆薄荷！

以全效清洁吸附、真正清新健康，颠覆薄荷口气、欲盖弥彰！

以现代科技，颠覆落后工艺！

以全新时尚的概念，颠覆陈旧过时的产品！

以对消费者复合需求的满足，颠覆单一的功能！

以更尖锐强势的传播，颠覆平庸的广告！……

突破，极具冲击力的USP！——木糖醇+茶多酚=护齿+清新口气；

寻找强效记忆点，释放核心卖点！——口味让你着魔，口气令他着魔！

（5）市场布局策略

中路突破 上顶下压

一线城市树形象，三线市场跑销量：

以二线省会级城市市场作为前期招商和重点突破的重心，在二线市场“站稳脚跟”后，通过在二线城市市场建立的品牌势能，配合高空媒体的覆盖，借助经销商向 三四线市场俯冲！与此同时，采用直营模式，通过对如沃尔玛、家乐福等全国性连锁超市渠道，切入一线城市，起到“橱窗示范”作用！为在最快速、最大化的扩大 产品销售覆盖，渠道操作以多种渠道操作模式相结合。一线城市采取直营模式；重点二线省会城市市场采取终端精耕模式；其他次要的二线省会城市采取通路精耕模 式；对三四线城市以大经销模式最大化覆盖。

（6）经销商管理

为经销商打造七大信心支柱：
急剧上升的成长品类市场：功能型口香糖；
极具卖点的新概念产品：新一代口香糖独有茶多酚＋木糖醇，卖点突出；
企业实力：来自韩国的中外合作企业，精英团队；
系统的营销方案：完整系统的市场操作指引；
合理的营销政策：严谨的市场考核奖励政策；
强势的媒体推广支持：中央台的投放，支持地面的迅速推进；
超强人气代言人：迅速拉近与消费者之间距离。

（7）渠道招商策略

地面部队主动出击，重点突破！招商活动拾遗补缺，一网打尽！

（8）价格策略和产品策略

前期采用迅速撇脂的价格策略：高价格、高水平促销！ 在建立“主流高端品牌”形象同时俯冲主流价格市场！

价格体系总体设计原则：

零售价格贴近市场主流的价格达成消费人群最大化；

产品价格体现产品及品牌的价值感（竞争定价策略，与益达、乐天基本持平）；

给经销商留出的利润空间支撑其实施完成其相应市场工作的成本，并有足够合理的利润激发其经销产品、推广品牌的主动性和积极性。

品牌塑造：

产品名称：品牌的实质是在满足消费者的“精神需求”，这就决定了，好的品牌名称一定是能代表一种主流文化的文化，而这种文化也一定要和产品特点、属性、产品的消费者相吻合。

《哈利波特》、《指环王》、《加勒比海岛》这些我们过去看来像是小孩才会去看的东西，为什么会在“成熟人群”中大热？

我们认为、这如同“漫画成人化”一样，不过是在社会强大的压力下人们通过这些看似荒诞不经的“魔法”暂时逃避现实，放松精神的精神需要，而这点和口香糖的一个重要功能“放松”是如此吻合，基于此，我们找到到了“魔法”这一主流文化载体口味令你着魔、口气令他着魔！！

那就“着魔”吧！

但仅仅有“着魔”是远远不够的！

木糖醇无糖口香糖的典型消费人群是年轻人，此类人群个性张扬，我行我素，是永远的潮流的追随者，他们认为嚼木糖醇护齿同哈韩、哈日一样代表着一种文化品位和现代意识。

一个来自广东口香糖如何能够打动他们？
为什么很多人不知道“乐天”是一家日本的企业？
为什么很多人也不知道“好丽友”一个来自韩国的品牌？
为什么“味千拉面”会被人当成“日本人开的”被砸了？

文字被“符号化”的象征意义！

所以，我们给了着魔口香糖一个背书——韩国魔力食品株式会社（韩流对现代新兴人类的影响可谓潜移默化，任何韩国的东西都被认为是流行的、时尚的、前言 的。某种程度上，韩国就是流行的代名词。而木糖醇也正是一个具有流行元素的产品，所以，港荣着魔木糖醇口香糖要借助韩文化的影响）。在和设计师反复切磋之 后，我们迸发出了一个“魔力漩涡”的具有冲击力的创意。抢占“魔力漩涡”就像耐克强占“对勾”一样，在消费者心智当中设定一个品牌按钮，并充分的利用相应 的消费者心智资源获得市场竞争优势。

后记：

我们的提案一举通过，客户对我们的策略十分认同。提案那天现场的热烈气氛虽没有排山倒海之势，却让人激动不已。港荣人如获至宝，满怀信心地带着我们的方案投 入了与木糖醇市场的各路高手的新一轮较量。三个月后，从糖酒会传回来的消息令大家无比欣慰：着魔木塘醇无糖口香糖在糖酒会上引起了不小的轰动，一举获得了 成功！能够为客户省钱和赚钱是我们永远追求的目标。港荣的成功再一次为我们的目标加了一块砖。

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银鹭饮料之困
银鹭饮料的产品线之丰富出乎我们的意料！这个尚处于中国饮料业弱势地位的品牌，产品线的丰富程度丝毫不亚于任何一家“饮料巨头”，几乎我们能够想到的所有饮料品类品种都能在银鹭找到相应的产品：
碳酸饮料：银鹭可乐、银雪……；瓶装饮用水：银鹭纯净水……；茶饮料：茶不离、菊花茶、冬瓜茶……；功能性饮料：能量先锋-葡萄糖……；果汁饮料：七彩之橙……；蔬菜汁饮料：番茄有益……；含乳饮料：银鹭花生牛奶……；植物蛋白饮料：银鹭花生牛奶、银鹭天然椰汁……
显然，这些品种中绝大多数是跟随性的品种，销量都极为有限，这一点可以理解。但是，即便是银鹭精心策划、投入巨资打造的战略型产品表现也差强人 意：2003年在全国范围主推的“番茄有益”最终沦为一个区域性品种，仅在成都等区域保持一定销售量。在市场销售了十数年、表现最为突出的金牛品种，“银 鹭花生牛奶”，全年销售也不甚理想。
银鹭饮料必须寻求自己的核心战略产品，带动银鹭饮料的整体突破！
我们第一个工作就是试图从中国饮料业品牌发展历程中寻找出这个行业的规律……
顺应发展趋势锁定“植物蛋白”
从上世纪八十年代开始，中国饮料业发展经历了五次浪潮。
第一波碳酸饮料浪潮：以健力宝、天府可乐等中国可乐、以及可口可乐、百事可乐为主导。第二波瓶装饮用水浪潮：20世纪90年代娃哈哈、乐百氏借助瓶装饮 用水兴起迅速崛起。第三波茶饮料浪潮：1996年旭日升冰茶开始热销，康师傅从1999年开始在茶饮料市场发力，至今，市场形成以康师傅、统一、娃哈哈为 主导的三大茶饮料品牌。第四波果汁饮料浪潮： 2001年统一推出了25%的鲜橙多果汁饮料，一举成功。康师傅鲜の每日C、娃哈哈果汁、酷儿、农夫果园等跟进，兴起果汁饮料消费高潮。第五波功能型饮料 浪潮。2004年出现了以乐百氏的“脉动”、娃哈哈的“激活”、农夫的“尖叫”、雀巢的“舒缓”、统一的“体能”、康师傅的“劲跑”、汇源的“他+她-” 为代表的功能性饮料新一波浪潮。
从中国饮料产业发展过程的回顾中，我们不难发现：现有饮料市场强势品牌几乎都是伴随着某一品类的兴起而成长 的。从某种意义上说，我们甚至可以认为饮料业是一个“时势造英雄”的行业！品类的兴起成就了品牌……瓶装饮用水成就了娃哈哈和乐百氏，茶饮料的兴起成就了 康师傅饮料，果汁饮料成就了统一饮品，功能型饮品的兴起成就了脉动……
品牌只有搭上品类成长的快车、才可能取得高速的成长！
银鹭、还有这样的品类机会吗？
现有饮料市场的三大强势品类产品（碳酸、瓶装饮用水、茶饮），可口可乐、百事、康师傅、娃哈哈等几大品牌已经占据了绝大部分的份额，市场格局相对稳定， 市场机会有限，作为品类的追随者，银鹭难以有所作为；两大成长品类市场（果汁、功能性饮料），已经被脉动、激活、劲跑等品牌抢尽先机，市场格局日趋稳定， 失去了最好的发展时机……
显然，作为饮料行业的弱势品牌，利用区域空白机会，直接切入强势品类，在强势品牌手中分一杯羹的“非常可乐”式的战略不适合、也不属于银鹭！
但从整个饮料产业发展变迁过程的回顾中、我们不难发现饮料行业发展的几个趋势：
◆健康成为大方向：营养强化饮料、保健饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、运动饮料、植物蛋白饮料等处于强势发展的态势，为顺应这一市场发展趋势，两乐亦已强化了其“非碳酸饮料”市场。
◆从单一功能向满足复合需求转化：饮料的作用已不限于止渴。已经开始承担营养、保健功能乃至满足消费者情感、精神、文化需求（时尚、档次、情绪……）
◆品类界限开始模糊：果茶（果汁＋茶饮）、爆果汽（果汁＋碳酸）、花生牛奶（植物＋乳饮）、牵手（蔬菜＋果汁）……
我们将目光投向了几个尚未成为主流的几个产品品类：
蔬菜汁饮料，近年牵手、农夫果园、包括银鹭都曾有过较大的市场推广和投入，但一直未能形成消费热潮进入饮料市场主流，由于中国消费者对“蔬菜”的价值感 及口味都有其固有的认知，要改变这些认知还有待时日。乳品市场快速暴增有目共睹，但含乳饮料市场不仅有娃哈哈、乐百氏等已经拥有了多年市场及品牌基础的饮 料巨头，伊利、蒙牛等“乳业新贵”也优势明显，斩获了大部分份额，这个机会似乎也不属于“银鹭”。
我们开始关注“植物蛋白饮料” ……
与“蔬菜汁饮料”市场不同的是——在这个还没有被饮料巨头们开始关注的市场，已经存在了数十年，而且还养育出了几个说大不大、说小不小，活的还非常滋润的品牌！“银鹭花生牛奶”也在其中，默默生存了十数年……
整个“植物蛋白饮料”品类相对市场容量并不大，两个表现最为突出的是露露、椰树。总体而言：植物蛋白饮品市场格局稳定（露露、椰树占有大部分市场份 额）；竞争相对平缓（无大资本及饮料巨头强力进入）；竞争更多聚焦于“内战”（与同类产品争夺市场）；品类市场缺乏创新（产品、技术、市场……）；品类市 场成长稳定缓慢，未能主导饮料消费主流。
从整个饮料行业的发展趋势看、由于植物蛋白饮料天生具备的“天然、绿色、营养、健康”的品类特征，符 合饮料市场发展潮流和趋势，植物蛋白饮料极有可能成为下一轮饮料消费热点、成为饮料市场主流产品而爆发增长，植物蛋白饮料市场存在巨大发展空间和良好的发 展前景。而且几个主要的植物蛋白饮料品牌近年也都有不同幅度的增长。
更为重要的是，与功能饮料、碳酸饮料等强势品类市场不同的是，现有植物蛋 白饮料市场竞争相对平缓，竞争水平较低。在这一相对弱势品类市场的领导品牌与银鹭相比较，并不具备明显的优势。它们已经暴露出弱点和破绽，使得市场存在被 “颠覆”、“变革”的机会和可能。银鹭有能力、有实力发动这场变革！银鹭完全有机会在植物蛋白饮料市场上反超竞争对手！成为这一品类市场的领导品牌，搭上 品类成长的快车而实现品牌的突围。
植物蛋白饮料，成为了银鹭饮料产业的突破口！
聚焦PET包装实现产品突围
在对银鹭饮料市场终端走访的过程中，在福州、在东营、在厦门等多个市场我们都发现了一个极其奇怪的现象：在很多银鹭相对弱势的一二线市场以及此前完全没 有银鹭饮料销售的市场及终端，PET装的银鹭花生牛奶和可口可乐、康师傅冰红茶等强势品牌的强势品类产品摆在了一起，而比银鹭PET花生牛奶更早上市，市 场基础更为良好的三片罐的银鹭花生牛奶及利乐装花生牛奶在这些地方反而难觅其踪！
这一现象引起了我们的高度重视，银鹭饮料项目组迅速联系到银鹭市场部，请其将银鹭花生牛奶历年以来不同区域、不同包装形态的销售数据单列出来供我们分析。
数据很快的传回到项目组的案头。从各区域银鹭花生牛奶分包装品种销售数据中，我们惊奇的发现：虽然2004年花生牛奶在不同的区域销售都有一定幅度的增 长。而事实上，同期销售中，银鹭花生牛奶的主力品种三片罐的销量是呈微弱下滑状态，利乐装虽也有增长，但对银鹭花生牛奶的总体销量增长的贡献也极为有限， 而从2003年年底才刚刚上市的PET装的银鹭花生牛奶，虽只是银鹭花生牛奶总体销量的一小部分，但银鹭花生牛奶的增长几乎都是来自这个品种。更为重要的 是，PET装的花生牛奶的增长，并不是简单的、对三片罐花生牛奶的替代和换代……
只是一个包装的改变，如何会产生如此之大的魔力？作为银鹭饮 料中表现最为突出的产品……银鹭花生牛奶已经销售了十数年，但一直到2003年，也只是属于一个区域性的弱势产品。即便在市场表现最好的广东、山东区域， 也仅在部分三线市场较为强势。又是什么让银鹭PET花生牛奶突破了“区域性产品”的桎梏，获得了异乎寻常的全面性成长？驱动PET花生牛奶快速成长的动力 又在哪里？
带着这些问题，我们又访问了数十位经销商，辗转数个市场走访了近百个终端进行实地考察，答案终于慢慢的浮出了水面……
银鹭花生牛奶分为三片罐、利乐包、PET三种包装形态，其内容物完全相同，甚至包装风格、图形都完全一致。表面看来，包装形态的不同无非是满足了不同人对 包装的偏好而已。而事实上，由于包装形态的不同，其所满足的需求用途，所进入的市场，所面对的竞品，所面对的消费人群已经完全产生了改变！简而言之，三种 不同包装形态的花生牛奶实质上是三个完全不同的产品：
三片罐花生牛奶：主要在三线市场及餐饮通路销售，用途以待客、送礼、佐餐为主（植物蛋白饮品传统市场），在终端货架排位中也大多与杏仁露、椰子汁等排在一起。
利乐装花生牛奶：主要用于早餐、补餐的饮品（牛奶、花式牛奶的主要市场）在终端货架排位中也大多与利乐包纯奶、花式奶排在一起。
PET装花生牛奶由 于包装形态的改变，则进入了即时饮品消费市场（这是整个饮料业最为主流、容量最大的一块市场！）。关键在于，迄今为止、还没有任何一个植物蛋白饮品切入这 一市场。PET装花生牛奶的出现，使得身处“植物蛋白饮料或含乳饮料”（弱势品类）的银鹭（饮料业弱势品牌）花生牛奶和这些强势品牌的强势品类产品站到了 同一个舞台。

（山东省东营市长途汽车站站前广场一饮料摊点）

注： PET 瓶包装的主要特征在于轻便而且可重复密封、便于携带，其核心价值是便利性。当年瓶装饮用水一经推出，消费者便很快适应了这种“昂贵”的快节奏即饮解渴方 式。昙花一现的“矿泉壶”现象也证明了这种需求的本质是即饮便利性。茶饮料、果汁饮料的概念随后也被康师傅、统一再一次附加到 PET 瓶上。更为典型的案例是：运动功能饮料的专家“红牛”、“葡萄适”、“佳得乐”等以小支玻璃瓶、两片罐等包装形态在中国努力开拓多年，而最终引发这一品类 市场爆炸性增长的却是一个此前中国消费者完全陌生的品牌——脉动，运动饮料也由此切入即时饮品市场，进入了PET时代！

至此、我们已经基本揭开PET瓶装银鹭花生牛奶的崛起的秘密。这一发现、也为银鹭饮料的突围找到了一个最佳的突破口！
打造新植物蛋白饮料的领航者！
就饮料市场整体而言，银鹭尚处于利基者和追随者位置，银鹭在饮料市场要取得高速成长的最大的机会是在“植物蛋白饮料”品类上进行突破。但就植物蛋白饮料 品类市场而言。银鹭也仅是一个“挑战者”。要借助植物蛋白饮料实现银鹭饮料的突破，唯有颠覆现有植物蛋白饮料市场的格局！成为新植物蛋白饮料的领航者！方 能成为可能到来的“植物蛋白饮料”浪潮最大的受益者。实现银鹭饮料品牌的历史性突破！
银鹭饮料营销战略目标被项目组分为两个层面：1、从植物蛋白饮料的挑战者成为植物蛋白饮料市场的领导者；2、借助“植物蛋白饮料”品类优势，从饮料市场的追随、利基者到饮料市场的挑战者。
这一战略能否成功关键的关键在于：A、颠覆：要通过对整体“植物蛋白饮料”品类市场的颠覆洗牌，实施对消费者心智资源控制。实现银鹭对植物蛋白饮料品类市场的占领；B、推动：加快、促成、引领植物蛋白饮料时代到来，借势品类成长达成品牌成长。
我们必须：以全新时尚的概念，颠覆陈旧过时的产品！以现代的技术，颠覆落后的工艺！以对消费者复合需求的满足，颠覆单一的功能！以更为密集的终端全覆盖、便利的购买，颠覆狭窄的市场、单薄的通路！以更尖锐强势的传播，颠覆平庸的广告！……

决定一个战略是否成立的关键是配套：
渠道：由 于银鹭饮料已在市场销售了十数年，许多经销商都是从原有“大流通”模式延续过来，部分经销商的营销思路、管理、人才等方面都日益跟不上银鹭的步伐，已经对 银鹭饮料战略的实施形成了阻碍。针对银鹭经销商渠道存在的小富即安，不思进取等问题，我们建议：必须利用银鹭新品上市招商的有利时机，凭借强势产品的推 出、强势代言人的亮相、强势媒体推广、强势合作伙伴等动力。实施渠道激活策略，对渠道重新梳理整合，实现银鹭饮料渠道管理的全面提升。重新定位经销商，重 新定义企业与经销商之间的关系。实现三个转化：从“益友”到“良师”，从“助销”到“促（相互督促）销”，从被动的“推着走”到主动“抢着跑”……让渠道 关系成为银鹭饮料核心竞争优势。
价格：经过十数年的销售，三片罐花生牛奶价格已经透明化，经销商、终端基 本已经无利可图，零售商卖一件产品的利润甚至不足一元，市场已经出现“罢售”的现象。面对经销商“还不如搬运工”的抱怨，加之相关原材料的飞速涨价，银鹭 自身也无法拿出更多利润来进行市场投入和渠道激励。只能对产品包装形态进行改变、以全新的形象再次推向市场、实现产品的更替并籍此实现价格链的调整使其合 理化。利乐装：虽利乐包装成本较高，但消费者对利乐包装产品认知属中低档产品，导致利乐装上市定价本身偏低。市场上与同类产品相比较，也不具备明显的价格 优势。而PET的主要问题在于经销商过高的利润空间和过低的责任和风险不成正比。一旦市场启动升温，对企业而言，渠道砸价串货的风险极大。
针 对银鹭饮料价格体系所存在的问题和隐患，我们将银鹭饮料价格体系调整与渠道模式的转换和渠道职能的调整结合了起来，在保留原有终端精耕模式的市场，根据经 销商所承担的营销职能及相应成本，将经销商利润控制在相对合理水平。在开始实施银鹭饮料的渠道变革的市场、对经销商市场拓展及服务职能完善。在充分考虑经 销商所增加营运成本基础上调整甚至提升其毛利空间。使经销商利润趋向合理化，渠道实现良性循环。
产品：根 据银鹭饮料“新植物蛋白的领航者”的总体战略目标，我们为银鹭产品线的设置制定了“产品聚焦（植物蛋白品类），品种集中（pet包装），多品种、多渠道、 全覆盖”的总体原则：以植物蛋白饮料为突破口；以植物蛋白饮料系列产品为主力核心产品；以改造后的PET装植物蛋白饮料为主力核心品种。开发补充适合不同 通路包装的植物蛋白饮料品种，满足不同市场、不同通路终端、不同消费人群需求：PET满足即饮消费市场需求；三片罐满足礼品、餐饮市场需求；利乐包满足早 餐、补餐市场需求；1.5L家庭装满足家庭消费需求；500ml餐饮装：满足餐饮通路需求……一旦出手、就不能给对手留下任何的破绽和机会！
凤凰涅槃浴火重生
要利用银鹭花生牛奶实施“植物蛋白饮料的颠覆”，成为“新植物蛋白饮料的领航者！”，就必须确保银鹭饮料的核心产品……银鹭花生牛奶能控制品类心智资源，并籍此获取品类领导品牌的销售增速。
但经过数月的市场研究、当我们在为银鹭重新规划的战略下再次回头审视银鹭的当家花旦……银鹭花生牛奶时，我们已然感觉到，它已经老了！已不足以承担带领 整个银鹭饮料战略突破的重任！作为一个弱势品牌，要取得成功，就必须进行产品的创新！作为首先以PET形式包装的植物蛋白饮料，PET花生牛奶的推出，已 经完成了外在的创新。但这仅仅只是完成了第一步，我们还需要进行产品概念的创新。这为我们的工作又提出了一个新的课题：为银鹭花生牛奶寻找到功能性的卖 点，对银鹭花生牛奶重新演绎，提升品牌形象，获取品牌溢价能力，使其获得重生！
由于诸多的强势洋品牌善于控制精神层面的心智资源，国内食品饮 料品牌建树受国际大品牌的影响，出现相对成熟的竞争假象，如可口可乐以欢乐、温馨、正统的在吸引消费者，而其品牌创建早期卖的是解渴、冰凉等物质化的卖 点。但国内很多企业忽视品牌进程，盲目追随也进行精神层面的心智资源控制，失败就成为必然。事实上，广阔的中国市场品牌建树尚处于初级竞争阶段……快速消 费品市场竞争的初级阶段的一个重要特征：具备功能性价值的产品，物质层面的利益总是能够在消费者与产品接触时发生较强的销售促进作用；品牌与品质的关联更 为贴近。如乐百氏的“27层净化”，迎合了消费者对物质层面“安全”的需求，取得当时的成功。而农夫山泉的“有点甜”直击纯净水物质层面的新需求也获取了 成功。
所以我们认为，为银鹭花生牛奶新规划的形象应该符合以下标准：满足消费者的可感知的某种功能；符合天然、健康、绿色、营养的饮料行业发展趋 势；通过对花生牛奶物质层面的特征分析，寻找花生牛奶在消费者心智当中的位置，提炼出消费者对花生牛奶最可感知的卖点。同时，必须迎合现有饮料主流消费人 群的审美和喜好，遵循品牌调性四化原则：年轻化；时尚化；动感化；唯美化！
消费者调研显示，“花生牛奶很营养”是消费者对“花生牛奶”最普遍 的一种认知，花生补血、牛奶营养也是消费者对这一产品名称最为直接的联想，但这种营养如何转化成为消费者可感知的卖点呢？称赞一个女人，多少溢美之辞都不 及“美丽”二字，对于显而易见的外在美，在每个时代都有共同的标准。这种标准大都建立在感官基础上。表现在皮肤上就是……充满阳光般的健康肤色，红润、晶 莹、柔滑而富有弹性。
“白里透红” ！
没错、这是一个似乎已经被保健品、化妆品用滥了的概念（这也正好说明了这一概念庞大的市场价值），但这一概念却从未被赋予到一瓶饮料之上！银鹭为什么不能成为第一个将“白里透红”赋予在一瓶饮料中的品牌呢？

控制“白里透红”成为品牌创作中的另一重要课题！时尚明星＋强势文化＋符号化传播，是我们控制这一资源的三大法宝。
时尚明星张柏芝：对于张柏芝而言，如果我们只是一味用她的面孔，则对银鹭品牌的构建是一项重大的损失。我们需要要巧妙的利用明星当前的光环效应迅速的抢占一个有效的形象载体，这样我们才能将明星的使用效益做到最大化。
强势文化：“运动文化”的强势与健康活力的联想使人振奋。但适合银鹭花生牛奶的体育运动形式必须符合以下条件：以女性为主导，但不失竞技美感；有互动无身体接触竞技，器械类为佳；室外运动，更具天然感；发达国家的主流运动；没有其他饮料占领。
符号：在消费者心智当中设定一个品牌按钮，并充分的利用相应的消费者心智资源获得市场竞争优势。
最为重要的是……这三点不是相互孤立存在的，它们必须能完美有机的结合在一起，形成一个整体！
二○○五年一月六日，这是一个值得纪念的日子，这帮已经被张柏芝、花生牛奶、各种运动、一堆的七七八八的稀奇古怪的符号给折磨的双目无神的梦呓中，几个 关键的词句迸显了出来……让张柏芝打垒球？！很炫啊！很时尚！很有美感！垒球棒、加垒球，嗯、竖起来像个惊叹号！惊叹号？？惊叹银鹭花生牛奶好喝？！惊叹 喝了银鹭花生牛奶后的“白里透红”的好脸色？！！！！哈哈哈哈！这不已经出来了嘛！惊叹号！就是它了！！
惊叹号成为一个贯穿银鹭植物花生牛奶所有 传播的符号……在包装上，将惊叹号作为视觉主元素重新设计包装，大大的惊叹号一下子让银鹭花生牛奶从一大堆的饮料之中跳了出来。在电视及平面广告中，惊叹 号和张柏芝手中的垒球棒一起张扬银鹭花生牛奶的青春和时尚，惊叹和炫耀着银鹭花生牛奶所带来的阳光一样的、“白里透红”脸色……
在项目组苦战数月之后，银鹭花生牛奶的核心创意终于诞生！

对于一个新包装产品来说，我们希望有更多的吸引元素，引起目标消费者的关注、兴趣促成初次尝试。因此，进一步研究目标对象发现以下有趣特征，大多女生都 有自恋的倾向，照起镜子来，一个小时都不够。绝大部分女生的手袋里都爱携带化妆盒、小镜子。即便如此，在逛街时看见镜子还是会忍不住上前照一照。不夸张的 说，只要能照出人影的地方，总能吸引一些女孩的眼光。因此，在新的瓶装上市时，我们在瓶身悬挂了一面小镜子，吸引消费者注意的同时，引发更多的尝试性购 买，我们更相信，消费者一定会被产品所征服，从而达到反复购买。
而且在终端的处理上，我们采用镜子为亮点，贯穿始终为终端造势。

强势出击引爆市场
2005年3月2日，银鹭全国经销商大会。我们用近三个小时的时间向与会经销商详细讲解了银鹭植物蛋白饮料花生牛奶的市场前景和崭新的策划思路。一系列创意引起经销商强烈兴趣和共鸣。PET新产品在当天一次性订货量与去年同期相比已经高出了10倍！
2005年4月，新品到位的终端立即引起消费者购买，渠道实现回转，当月供货缺口达到了80万件。银鹭生产线已经告急，为配合市场需求的升温，银鹭加快了新生产线的安装调试。
接着，银鹭花生牛奶广告在中央台登陆。与此同时，银鹭在终端展开的“白里透红你最红”大型公关促销活动也在全国全面展开——
银鹭的同仁告诉我们，过去是市场部催着经销商铺货，现在是经销商成天催着市场部要货。接下来我们为银鹭八宝粥的规划走访市场的过程中，所到之处，几乎所有的代理商也都会问我们，为什么他们定的货还没有发过来……
让我们将银鹭营销战略报告的后记作为此文的结尾吧：
我们只是渴望银鹭能够成功！我们只是在不断地苦苦寻找“如何让银鹭成为中国饮料业的强势品牌”的答案！通过对银鹭相关各部数十人的内部访谈，四个市场走访，五个城市的市场调研，至此，这条路已经越来越清晰的呈现在我们面前……

• 小小转变、跨越发展——银鹭花生牛奶策划纪实

在绝大多数行业，总会有成功者，找到他们成功的根本原因，找到之间的差距，找到超越或者缩短与其之间距离的方法，就找到了企业营销战略的关键！而雅子项目的难度在于——在利多乐多食品行业有领先者，但很难说有成功者，大而言之，我们甚至可以说整个行业里没有成功者。

这迫使虎跃策划要去突破、改变一切我们惯常的思维，不是仅仅从广告层面、品牌层面、或者只是销售、竞争层面去思考，而是站在行业的角度去研究去发现一条能够让雅子企业发展的“快车道”。

“南桔北枳”的困惑
伴随着经济的高速发展，城市高收入、双职工家庭的增加，人们生活形态的改变，使其花在厨房的时间日益减少。食品消费的方式开始改变。这些改变使得人们对 食品制成品的需求大幅增长，对食品便利性要求大幅提高。这一需求的变化，同时也决定了食品工业产业结构的深刻调整，产生并快速发展了如方便食品、冷冻食品 等新生的“朝阳产业”；加速了食品产业市场化、国际化的进程。
上世纪七十年代，随着日本经济的腾飞，生活形态的改变，利多乐多咖喱食品在日本 开始风靡，三十年后，中国的经济和中国人的生活形态发生着同样的变化，也正因如此，包括S&B、大冢食品、味之素等日本几大利多乐多咖喱食品巨头 相继投入巨资进入中国，但数年之后，整个利多乐多咖喱食品还仅是庞大的方便食品市场中毫不起眼的小品种！为什么？
我们分析了利多乐多咖喱食品在日本成功的三个要素：日本强大的咖喱文化背景是取得成功的基础，产品相对的便利性、相对快餐低廉的价格是此类食品在日本成功的根本原因！
然而，这些成功要素在中国大陆是否同样成立呢？
中国本来就是一个饮食文化大国，中式饮食文化占有着不可撼动的位置，咖喱作为一种外来饮食文化为大多数消费者认知不过是近二十年所发生，与汉堡、薯条、 比萨、牛排、寿司等其他外来饮食文化一样，咖喱饮食文化在中国始终还是处于“非主流”地位！很难进入大多数中国人的厨房！在日本，利多乐多食品的物美价廉 的优势在大陆被2 元/ 盒的方便 面，5—10 元/ 盒的快餐普遍价位之下被抵消殆尽，反而成为一个“ 高价位” 食品！
利多乐多包 装便利性是建立在 和“自采食材，自己做菜”的传统饮食制作习惯的比较之上的，一旦脱离了“厨房”这一重要基础，进入与方便面、快餐等相对更为便利的竞争领域，其便利性也就 荡然无存。虽然利多乐多食品在很多方面具有着不可比拟的优越性，但利多乐多食品在食用上的这四个必要条件使得利多乐多食品在食用便利性上大打折扣，其便利 程度甚至低于大多数的速冻食品！
现有产品“便利性”的不足，使得利多乐多方便食品在与替代竞争品类（主流方便食品）的较量过程之中“败下阵来”！
我们对雅子咖喱现有的销售渠道进行扫描——
商超渠道是营销事业部目前最为核心的渠道，作为方便食品最大、也是最主流销售渠道，商超渠道无疑是雅子扩大产品销量的必然选择，也被“寄予厚望”，投入 了大量的资源，从2001年开始建设，到2005年，销售额仅为两百余万元，投入较大，无论是从产品销量，效益以及市场的成长速度，都与预期和投入相差甚 远，短期内缺乏快速成长的可能；业务渠道从2005年才正式启动，当年完成销售额200万以上，所配备的资源也相对有限。但仅仅不到一年的时间，在资源投 入极少的情况之下，“业务渠道”便达到两百余万的销量；自营渠道（雅子咖喱餐厅）从2001年开始营运，发展情况良好，对厦门市场商超渠道销售也有良好的 促进作用，但受门店网点制约（仅在厦门有两家餐厅）产品销售量有限；加盟渠道（雅子咖喱餐厅）目前尚未展开运营。
我们的产品没有问题？管理没有问题？执行没有问题？……为什么销量却不尽人意？雅子的高层领导和管理层对此感到困惑不已。
帆布内裤和丝绸运动裤
市场竞争，适者生存的关键在于找对最合适的环境，帮客户做营销战略规划，就好比是做裁缝，客户拿着一块布料上门找我们，问这块布料是做西装好呢，还是做 成休闲服，沙滩裤，还是这块布料天生就是做蒸包子时屉笼上面那块垫着的纱布最合适？试想，客户拿来的布料如果是帆布，则用来做牛仔裤比较合适，如果是块丝 绸，可以做旗袍也可以做内衣，如果让帆布去做内裤，丝绸做运动裤，其结果可想而知。寻找到最合适企业和产品生长发展的土壤和环境，是营销战略规划的基本解 决思路。
在中国利多乐多食品行业最为用心耕耘的几乎都是日本最优秀的食品企业，为启动市场，行业内的几大品牌（味嘟嘟、大冢、雅子等）也不遗 余力，尝试了几乎所有常见的市场整合行销传播推广手段，不遗余力的苦心教育、拓展市场（以味嘟嘟为主导的）；但市场总容量尚不足亿元（估算），且市场狭 小，成长缓慢！从我们走访调研的北京、上海、厦门等已经开发且发展相对成熟的几个市场的终端表现不难发现：整个利多乐多食品品类尚未能真正进入方便食品主 流市场。从现有市场终端反应判断，在短期内，此类产品市场不存在爆发性增长的可能。显然，包括雅子在内的整个行业所面临的核心问题不是“竞争”，而是如何 “引爆”。——或者“突围”！
虽然整个雅子企业保持着“赚日本市场的钱，培育中国市场”的乐观心理，但传统商超渠道从2001年开始建设，到 2005年，销售寥寥，投入大而产出不良，而仅仅不到一年的时间，在资源投入极少的情况之下，“业务渠道”便达到两百余万的销量，同样的销量，在商超渠道 用了四年！ 业务渠道的销量从何而来，它的市场在哪里？他满足的是哪一部分人群的哪一部分需求？顺藤摸瓜，我们追溯源头。
调查结果显示：业务渠道的销量集中在集团消费（行业用户），如航空公司、学校、大型企业等；大型的餐饮连锁企业，有比较好的行业根基的连锁餐厅，以及小规模连锁餐厅及单体餐厅（现阶段开始由代理商运作）等客户。
我们能不能依靠利多乐多包装的先天性优势，通过产品及产品组合的改进，跳出咖喱调味品的现有品类，向传统方便食品靠拢，进入强势成长品类，从而找到最适合产品成长的市场空间？
然而，如何寻找到适合的强势成长品类？让我们先看下面一组数据——
2004年，全年餐饮业零售额实现7486亿元，比上年同比增长21.6%；
仅2006 年 1-2 月份，餐饮业零售额为 1760.2 亿元，比上年同期增长 13.1% ；
2006 年餐饮业市场运行持续以 17% 左右的速度高速增长，预计全年将越过 9000 亿元台阶，突破 1 万亿元大关。
餐饮市场表现出旺盛的发展势头，餐饮企业已经成为国家的利税大户，餐饮消费成为拉动全年消费需求稳定增长的重要力量。而快餐无疑是餐饮行业中投资少而回报高且快的“肥肉”。
他山之石，可以攻玉
近年来，中式快餐连锁究竟该如何才能快速发展壮大，一直是行业专家的热门研究课题。扼住中式快餐连锁发展主要是“三大桎梏”：标准化、连锁化、规模化 。而即便目前实现了“三化”的中式快餐连锁企业，目前又存在着产品品种单一，可选择性范围狭窄的弊病。
“目前中式中小型快餐连锁大多是手工制作，前店后厂，单店为主的生产经营模式。食品在生产的关键环节只能依靠手工操作来解决，因此，无法实现产品的大规 模工业化和标准化生产，也无法大大降低产品的生产成本。其二，标准化不仅是服务、形象的标准化，更重要的是产品和供应链的标准化。从西式快餐的成功扩张中 我们得出：成功的关键取决于供应链和产品的标准化。一个强大的供应链的构成包括：标准化的原材料供应商、标准化的生产工艺、标准化的生产工具、标准化的操 作流程、标准化的物流及管理流程等等。目前中式快餐对这个问题的唯一解决方案是 “ 中央厨房＋冷链物流 ” 的方式，但是这一方案的建设成本和运营成本较高，需要预先投入大量资金，风险和压力巨大，这对目前 “ 小盆小锅小灶 ” 的国内中小快餐企业来说，是非常困难和痛苦的事情。而大娘水饺、丽华快餐率先在供应链标准化上“动脑筋“，前者从选择产品形态上实现了供应链标准化的突 破，后者从经营成本的投入上，“大刀砍掉”门面店的租金投入资本，将资金力量重心集中在中央厨房生产及物流链上，随着市场规模的进一步扩大，丽华开始逐渐 思考企业战略发展方向，品牌的建设，服务的完善等。其三，想图谋天下，实现中式快餐市场份额的扩张，连锁的经营形式是必由之路，然而，建立连锁的头等难题 是资金匮乏，这也是阻碍国内中小快餐企业发展的关键要素之一。而丽华作为餐饮业的隐形冠军以无店铺外卖销售的方式开辟了一条前所未有的道路，到目前为止， 以它每年上十亿的销售额及它正在不断扩张的销售网络证明：无店铺餐饮销售模式取得了阶段性成功！
由一张纸引发的革命
然而，现有的餐饮市场强者如林，竞争达到白热化，传统的餐饮业态，固定投资大风险过高，我们该如何跻身餐饮行业的竞争中呢？让我们先从利多乐多包装本身上开始寻找突破点。
我们先来看看乳品行业内的先例：
在利乐枕包装的液态奶还没有在全国范围大规模推广的时候，奶粉几乎雄霸乳品市场整个天下，罐装的液态鲜奶因其包装成本高昂，消费者对其价格接受度较低， 随着消费者生活水平和消费意识的提高，普通纸盒包装的牛奶因考虑到保质期而添加了防腐剂，所以普通纸盒包装的牛奶仍然不能完全满足消费者的需求，直到利乐 枕包装出现，它能将鲜牛奶的保质期在不添加任何防腐剂的常温条件下延长至45天。不要小看这一层纸， 也就是这一层纸为液态鲜奶在短短几年时间内在全国范围内攻城略地取得战略性胜利奠定了基础。
历史的机遇不是偶然的。策划行业的优势在于不断的 跨行业跨领域进行思考和整合资源。当接触到厦门雅子咖喱食品时，我们静静地看着销售人员跟我们讲解雅子咖喱的日本“利多乐多”（レトルト）包装技术特点： 不添加任何防腐剂，食物营养不流失，并保持原味，可常温保存长达2年，开水加热3－5分钟即可食用，应用于航天“太空食品”、“军用食品”（海军）……一 个前所未有的大胆构想在我们脑海中浮现。
利多乐多能为餐饮企业带来了什么———
低成本（无需冷链物流或产品开发成本）
环保（无需明火）
方便（可长期存储）
快捷（加热速度快、加工过程简便）
安全（无需担心产品品质及质量问题）
标准化（口味一致、可大规模运用）的快餐主食菜肴解决方案（事实上、这一方案早已在雅子餐厅得以应用）
恰好，利多乐多解决了快餐行业供应链标准化、工业化、规模化、低成本的问题。从“外卖快餐”进入餐饮行业进行突破！捅破一层纸，实现中式快餐连锁大翻 身！维持商超渠道，加强业务渠道，放大雅子餐厅概念，取道“加盟连锁快餐”，实现战略突围，我们确定雅子咖喱营销战略方向！
三大政策，七大法宝
一个营销战略能否成立的关键是配套！现有加盟连锁快餐市场两极分化明显，连锁快餐加盟者徘徊在“高不成、低不就”的怪圈里，小型快餐店（游击队）虽然前 期投入低，店面租赁、基本设施投入能省则省，运营成本低，采购、加工工艺、人员、物流成本低等等，但同时面临产品品质低，安全、卫生、口味无法保障，信誉 口碑差，消费者普遍负面认知强，造成抗风险能力差，长期处于散兵游勇的状态……总之，低品质带来的高风险。
而无论选择加盟西式连锁快餐强势品牌还是中式连锁快餐强势品牌，门槛高、成本高、操作过程复杂，哪一盏都不是省油的灯，高投入带来风险大，这给雅子快餐渠道推广留下较大的机会！
然而，面对洋快餐麦当劳、肯德基、必胜客…… 中式快餐永和大王、吉野家、和合谷……中式外卖快餐：丽华、不二家、白领……等众多列强对快餐市场的瓜分，我们以怎样的快餐营销模式进行快速推广扩张呢？让我们看下面的对比结果——
西式连锁快餐强势品牌（麦当劳、肯德基、必胜客……）
可望不可及的加盟门槛：资金要求、店面要求、加盟商素质要求；
高额的建店成本（店租、装修、设备）：一般加盟店投入在50—100万元以上（永和、真功夫等），KFC加盟费高达800万元以上；
高昂的运营成本（物流、人员、服务）：加盟费用、店面租赁装修、人员、物流、管理成本、相应证件等等；
营运复杂：加盟、人员培训、管理、后堂操作等；
餐饮市场表现出旺盛的发展势头，餐饮企业已经成为国家的利税大户，餐饮消费成为拉动全年消费需求稳定增长的重要力量。而快餐无疑是餐饮行业中投资少而回报高且快的“肥肉”。
良好的品牌、产品、服务。
高投入带来的高风险……
中式连锁快餐强势品牌（永和大王、吉野家、和合谷……）
昂贵的加盟费用
高额的建店成本（店租、装修、设备）
高昂的运营成本（物流、人员、服务）
良好的产品、服务
送餐条件限制：金额：20元起送
时间：营业时间内非高峰时段
距离：500—1000m
以外卖为主的品牌快餐（丽华、不二家、白领……）
店面投资费用省
购买便利
中央厨房、物流、冷链投入成本高
产品保质期短、生产计划性要求高
送餐时间限制
其中，以不二家”为例，以“冷链”作为其物流解决手段，成本较高，限制了其发展半径！除了“丽华”，这一行业尚未出现跨地域的全国性品牌！
而雅子快餐产品更多优势的优势体现在——
购买便利：店面商圈覆盖范围在1km以内，店面距离顾客越近，越是能为消费者提供这种便利，店面数量和顾客数量成正比，店面越多，越是能够覆盖更多的顾客。同时，店面所在的商圈决定了顾客构成。
选择便利：品种限定在必要的范围之内，提供不同的组合形式，消费者能快速作出选择。
服务便利：以顾客自主式服务为主，简化服务流程，降低服务成本。
使用便利：减少顾客用餐时间成本。
所以，我们需要迎合中小快餐企业对低成本、高标准供应链解决方案的需求，以低成本、高标准、卫生安全的快餐供应链解决方案，以发展加盟连锁快餐配送点为主 要手段，确定“旗舰店树形象，加盟店跑销量”的终端定位，以“三大政策”——“收编”、“策反”、“发动”渠道加盟商，迅速构建雅子咖喱餐饮渠道分销网 点：对小型散乱的盒饭经营者（游击队）进行收编，因为他们了解本地快餐消费市场， 资本有限，渴望“正规化”；对原有快餐从业者（正规军）进行策反，因为有稳定客户资源，有快餐运作经验，但资本有限；对创业冲动者（热血青年）进行发动， 因为他们有创业冲动、充裕资金，运作简单，投资少，见效快。
同时，我们对加盟商实行“七大法宝”管理制度，确保加盟网点的规范高效运作。
三大政策，七大法宝，团结一切可以团结的力量，举起身边的武器，利用人民战争汪洋大海的力量，打造中国外卖快餐第一品牌！
速食客的诞生
品牌就像一场精心策划的舞台剧，品牌是角色、产品是道具、消费是戏剧……
在战略规划和渠道整改完成之后，为了迅速建立雅子快餐在外卖快餐市场的领先形象，我们开始着手对雅子品牌进行全方位的诊断。
——如果雅子是个人，你觉得它是个什么样的人？
——如果雅子是件商品，你觉得它是什么样的商品？
…… ……
“雅子” 尚属区域性品牌，不具全国性的影响力。与快餐品类属性联想相去甚远，品牌联想“日本”、 “柔弱”都有可能对快餐品牌下一步的推广形成天生的障碍。
最后结论：“雅子”品牌不适合延伸至快餐 ，我们需要重新创建一个品牌。
在对雅子品牌模式的分析研究过程中，我们得出以下研究结论：必须对原有品牌资产进行保留和继承，如雅子企业的关键识别要素：MASAKO。
其二，回归品牌与销售之间关系的本质。品牌首先需要解决问题是告诉他的受众：——我是谁？——我是做什么用的？品牌名称需要直接反映品类属性特征！
其三，鉴于其消费者的多样性，我们的品牌名称应该是个人人都不会反感的老好人，而不能是个只有少数人喜欢的少数派。品牌名称需要具备亲和力” 。
“速食客”横空出世！

品牌满足消费者精神层面的缺失，而产品（核心概念）则是满足消费者物质层面的缺失。在解决这些问题之前，我们必须明确我们的快餐卖给谁？到钱多的地方去抢 钱！都市中央商务区繁忙的白领一族正是我们的目标。目标找到了，速食客品牌的价值如何挖掘？拦路虎一个接着一个，我们对都市白领展开广泛的研究。

“陈小姐，你好，能耽误您5分钟接受我们关于快餐的几个问题的采访吗？”
“不好意思，我很忙啊……”
“李小姐，你好，能耽误您5分钟……”
“我要先去开会了……”
类似的拒绝率非常高。调查过程中每个白领在上班的时候都在喊累，抱怨自己没时间。接受采访的95％的白领诉说他们内心的愿望是：度假！在高度紧张的工作节 奏中，他们年复一年拼命努力着，每天身体和精神的弦都崩得很紧，只有在吃饭的时候能得到片刻放松，在这个片刻他们内心渴望是无忧无虑的轻松、不带任何负 担……一盒小小的快餐、所承载的是他们短暂的“放松的梦想”。 山、让人敬仰。海，让人感觉放松。最轻松、浪漫的地方莫过于海。给心灵 “按摩”的地方。我们找到 “轻松与梦想”的最佳文化载体：海洋文化。于是，锚和舵组合的速食客视觉形象载体跃上纸面，带来如同吹过面庞的海风一般的度假感觉！

快餐这么多，凭什么选择“速食客”？请先给消费者一个购买的理由！这是我们接下来品牌及产品层面面临的一个最主要难题。 在目前舆论对“黑快餐”等外卖快餐的负面报导影响之下，在购买心理决策过程中，卫生安全，是消费者初次决定购买一份外卖快餐的心理底线。没有对“安全、卫 生”的信任认可做基础，诉求美味、营养、快速是没有意义的。如何找到速食客品牌按钮？只有找到它才算找到了速食客的USP，找到了速食客的品类定位！
“只榨取第一道花生原汁” —— 这是鲁花的说法！
“27层净化”——这是乐百氏纯净水的说法！
“萃取第一道麦汁酿成。”——这是麒麟啤酒的说法！
为什么这些看似一戳就破的说法能得到消费者的买帐？因为，消费者看不到加工过程，他们需要的是“钱花出去，花得值”的价值认同感。 如何让速食客的消费者觉得花钱买我们的产品，花得值？我们做到了别人做不到的有价值的事情，就值！与传统快餐相比较。速食客的最大区别在于：利多乐多包装 技术在快餐领域的运用，使得速食客更为彻底的实现了“工业化、标准化”生产，保持了产品口味、品质的一致性。更为重要的是在整个配送过程中完全隔绝了外界 环境的污染、交叉污染影响。同时、利多乐多技术也使得产品的新鲜、营养被完全锁定在最佳状态，直至被我们的顾客撕开包装的刹那……
别人没有做到，速食客做到了——“真空独立包装” “全程真空”成为速食客的核心卖点
为牢固的占有这一有价值的定位、我们将“速食客”产品品类定位为：真空快餐
我们籍此对整个快餐市场重新划分、从此以后快餐除了中式、西式的划分方式、还可以用：“真空快餐”及“非真空快餐”进行区隔！ “全程真空”同时为速食客对安全、营养、新鲜、美味的诉求找到了一个重要的“技术支持点”！“新鲜营养，美味安享”我们将产品利益点进行深入传播。

“私房菜”飘香
当速食客真空快餐在厦门××会展上一天卖掉1000盒时，我们的工作并没有就此止步，雅子商超渠道及盒装产品将如何展开被继续提上议案。首先，我们需要 明确一个原理：营销所面临的是一个系统沟通的问题，这个系统包括与政府的沟通、与供应商的沟通、与经销商的沟通、与消费者的沟通。在这个沟通系统里，各个 要素互相影响和作用。毫无疑问，针对雅子盒装产品，我们工作的重点集中在后两者的沟通问题上。
第一、与经销商的沟通工作：
转化模式：鉴 于企业现有资源短缺状态，渠道模式从”终端精耕、渠道精耕“向”总代理“模式转化；实质上是将经销商作为雅子的工作重点，经销商是“第一顾客”；将过去由 雅子承担且成本高昂得渠道及终端工作职能转移至经销商，通过经销商去做渠道及终端的工作，通过终端来影响消费者，在给予代理商相应的市场指标及销售指标要 求和相应策略指导及控管的基础上，由代理商承担终端维护，市场推广职能）
推拉并举：对经销商责任及职能在 代理合同中作出清晰要求和限制（尤其是市场开拓前期，务必以终端覆盖率，产品陈列、上市推广执行状况等市场考核为主，基础销售量等考核为辅，待市场稳定后 可转化为销量考核为主、市场考核为辅。）达不到相应指标则取消总代理权，同时，为吸引经销商代理热情及市场推广积极性，可加大产品利润空间及返利指标（达 成市场相应指标即返利）并实施持续不断的经销商促销活动，促使经销商保持对产品的推广积极性。
止血化淤：通过模式转化减少市场费用投入（削减管理费用及包括进场费、条码费等在内的渠道构建费用），迅速扭亏。同时，通过模式调整及经销商的调整更替，打破办事处及现有经销商的“淤结”状态（现有经销商及销售队伍积极性不足，工作主动性不强），给市场注入新的活力。
跟随瓜分：在雅子已有市场（主要指北京上海两地），坚决采取跟随者策略，以“瓜分竞品份额”为唯一目的，以终端为唯一阵地，与竞品展开贴身缠斗。
广种薄收（二线及空白市场）：鉴 于国内市场利多乐多食品市场覆盖尚存在大量空白，渠道渗透率也比较低，雅子可迅速扩大市场覆盖率，渗透率以抢占市场（以空间换时间），这一策略的实现是以 低成本的渠道建设成本及市场管理成本为前提的，所以，需要在全国范围内招商，同时需对经销商类型作出明确界定（既有渠道与雅子基本吻合及已有的终端维护队 伍资源可以共享）。
第二，与经销商、消费者的沟通工作：
在与经销商沟通和与消费者沟通这两个问题上， 从目前实际情况看来，经销商以及我们现有的员工对我们原来的产品已失去信心，所以我们只有在产品上有所“动作”，才能重新激活市场、刺激经销商。
为了提升产品力，若重新大范围调整产品线则成本代价太大，而按照已有的传统定势思维按孩子、妇女、老人等划分细分人群强行开发新品对于目前这块“蛋糕” 本不算大的市场来说则意义不大，因为这样并没有“增加”市场的需求，所以，要低成本高效率提升产品力，核心焦点集中在如何实现产品跟消费者的高效沟通，提 升产品的终端认知力和号召力上，“增加购买需求”，从而制造终端的拉力，配合经销商的推力，才能迅速打开市场。
基于雅子产品“高品质、高成 本”的现状，导致了雅子的终端零售价格要远高于同类产品，决定了雅子盒装产品零售价格要高于同类产品的价格进行销售，其目标消费人群收入及消费能力也必然 高于同类产品（高端人群），为支撑雅子产品远高于同类产品的价位及迎合高端人群的需求，在品类规划和品牌文化的塑造上必须与同类产品有效区隔，赋予产品独 特的产品概念和文化背景。我们主要面临以下两类消费者：
A、 单身白领：满足其 “方便的、简单的在家吃顿饭”的需要，采用自立袋包装形式，在城市的主力消费价位在3－10元之间；
B、 高收入家庭：满足其“方便、快捷的在家吃顿有品质的饭”的需求，采用盒装包装形式，在城市的主力消费价位在10－20元之间。
我们的品牌与与消费者之间的沟通主要从两个方面展开——
物质层面，从口味中式化进行突破，从传统饮食文化及“家常口味”中发掘和延展，一方面与同类产品形成差异化竞争，在终端形成产品的系列化，一方面满足不同消费者的需求，扩大产品消费人群。
精神层面，让一份“中式方便菜”变得生动鲜活，充满亲和力和人情味，借势文化的流行，便于消费者迅速认知产品、提高产品知名度，并充分体现产品和品牌的价 值感，这就是我们为雅子盒装产品进行品牌规划时的初衷。雅子盒装产品的中式家常口味包括了湘菜、川菜、客家菜、京菜等众多菜系在内，不可能用某一种地域的 菜系来囊括所有，而且我们希望产品概念能给雅子盒装产品线的发展留下空间，同时，我们需要寻找中国饮食文化中最具有价值感及发展潜力的饮食文化来提升整个 雅子盒装产品品牌价值。
“私房菜”应运而生。

“私房菜“较好的满足了目标消费人群的心理缺失——贴心美食 家的味道！符合目标消费者“家里人最贴心、家里做的菜最好吃”的固有观点，满足了目标人群（以高级白领人群为主），既不愿外出就餐（饭店、餐馆）；又不愿 自己动手做饭（买菜及烧煮过程麻烦、耗时）；又没有人（保姆、老人等）做饭的情况下，以简单快捷的方式实现了“在家里吃顿饭”。“食材精选、烹饪精道”是 我们区别于同类产品的一个重要特征和卖点， “私房菜”所蕴含的“精制、精到、食不厌精、稀有、难得”的联想，更直接的体现产品优势和卖点。雅子私房菜所体现的更多是品牌”传统、美味、精致”,以及 与消费者情感的共鸣。消费者需要的是一种购买的价值感，为此我们需要做的是更进一步满足其心理期望和幻想。

（雅子私房菜品牌故事）：周氏系百年望族，与达官贵人和富豪商贾往来频密。周府用于款待贵客的“雅子私房菜”被广为称道，有幸尝过的宾朋无不赞其配料考 究，烹饪精细，即使一道最普通的家常菜也能烹得出神入化，令人回味无穷。家族虽有起伏兴衰，但雅子私房菜却流传至今。
雅子私房菜的新鲜出炉对整个利多乐多食品领域来说意义非凡：第一，迅速为雅子咖喱盒装产品找到一个消费者功能性利益突破口，炸开一个缺口，迅速区隔市场，扩大市场接受容量，将竞争对手逼向狭窄的角落；
第二，迅速为产品和消费者需求之间搭建起一座桥梁，大大拉近了产品品类跟普通消费者之间的距离。化“孤僻”为“大众”，将产品功能通俗化、简单化、实用化，拉拢并开发更多的潜在消费者；
第三，用“私房菜”的品类概念迅速突破消费者的认知局限，实现产品力提升，融化终端因认知局限造成的消费者购买障碍。 目前，私房菜已经完成了上市前的测试准备工作，很快就将新装闪亮登场，我们翘首以待。

后记：在 雅子企业整个策划案进行的过程中，我们不断面临着各种难题的困扰，有内部组织架构调整所带来的问题、有策略执行所碰到的难题、有项目沟通遇到的问题等等， 这是一个企业及产品在经历营销战略转型时所必然经历的阵痛，痛并快乐着，痛并成长着，我们每天都在疯狂的工作激情中寻找帮助客户实现目标的成就感，迎着 风，越战越勇，迈过去，海阔天空！

• 虎跃营销绿雅项目组赴厦门提交绿雅（中国）食用菌项目营销战略规划
• 雅子私房菜品牌设计

在好戏连台，这边唱罢那边又起——上个世纪的中国保健品市场

在对现有的资料进行分析之后，我们大致回顾了一下中国保健品市场，纵观上个世纪的中国保健品市场，大致可以分为这样几个阶段：

（一）、太阳神、太太等依靠经销商独领风骚

太阳神作为第一个吃螃蟹的人，引爆了中国保健品市场的重磅炸弹。紧随其后的是太太口服液。他们是在渠道这一块依靠经销商，直接交给经销商作，最早在七十年代。八九十年代初期的时候，他们采用的传播手法无非是上面的高空拼命地打广告，比如中央电视台等等，然后把产品交给某省的某个医药公司去销售。所以在这种情况之下，比如太太，在湖北省顶多三五个业务员，是一种大分销的模式，也就是靠经销商打天下的时代。

（二）、三株、红桃K等的密集分销一时成为主角儿

九十年代保健品进入一个鼎盛发展的时期，巨人、三株、红桃K一夜之间“千树万树梨花开”，做到在全国家喻户晓。巨人品牌曾创造了连续三年销售业绩翻番的纪录；三株在1996年曾创下保健品一年营业额达80亿元的历史记录。三株、巨人、红桃K取得成功的关键是把分销的机构压到县级、市级，甚至镇级，即密集分销，同时配合媒体广告，然后直接把货铺到药店，而不是靠代理商。同时，在这个时候开始有了DM单张，直接给消费者，与消费者的接触更近了一步。

（三）、珍奥等的会议行销跃居当家花旦

九十年代末，行销模式又一次改变。有了会议行销模式，珍奥就是典型的这种形式。所谓会议行销就是把一个小区所有的老头老太太请过来，一起开会，会议的过程中告诉与会者，我们的产品是什么、有什么作用、有多么好、有什么专家来研制……会议结束，老头老太太便开始掏钱购买会议上所推荐的产品，正常的情况下能买出30万，好的情况下甚至可以买出100万。这就是风靡一时的会议行销。

（四）、专卖店打开另一个舞台

后来，另一个聪明人——灵芝孢子粉，开始了专卖店行销，即一个地方开专卖店，患者来了，可以进行免费检测，然后告诉患者用什么药治疗，一个疗程要多少药，花费多少钱。这又是一种模式，这个称为品牌专卖店模式。

（五）、传销模式来势汹汹

传销模式一出现就成为了保健品市场上一个强者，成为主角。没有广告了，专门发展下线。你吃了以后觉得好，我卖给你是为了你好，你卖给他是为了他好。天狮这个企业就是靠这种模式在短短的四年之内做到中国保健品老大。这个时候又有了服务行销，首先是买衣服、枕头，进而推销保产品，比如中脉。把消费者请来，首先告诉消费者他的睡眠不好，测算他的各项指数，告诉他应该怎样，然后把产品卖给他。以及再后来的旅行团行销等等。

糊涂人看热闹，聪明人看门道——中国保健品行销的发展趋势

巨能同样经历了以上几个阶段的洗礼。在沙场上摸爬滚法了数载之后，虽然已经取得了不错的成绩，但是巨能并不满足于现状，他们期望在新的世纪能有新的突破。所以，他们开始洞察中国保健品行销的发展趋势，要登上一个更高的平台。如同下围棋，本来已具备了从八段进入的实力，却偏偏要从业余开始，未免要失去很多机会。同理，当一个企业，已经掌握了足够的市场资源，并且有真正的拳头产品握在手中时，就可以大胆地从更高的起点进行品牌突围，如果犹豫不决，慢慢积累的话，反而会失去市场机会，在这一点上，我们和巨能集团不谋而合。当谈到需要深入分析中国保健品市场行销的发展趋势，把握实质、跨上一个更高的平台的时候，我们与巨能集团一拍即合，合作起来自然得心应手。

常言道，看戏不能光看热闹，要看门道。

我们和巨能集团进行了长达数十天的交流与市场调研分析之后，工作进一步深入，从表面的现象转入深层的实质。

在经过几天的艰苦奋战和激烈的讨论之后，我们达成了一致的意见。在道出的分析结果之前，我们有必要阐述一下过去的保健品行销的实质，以便于与我们得出的新型的营销模式形成对比：一般来讲在营销网络的功能当中一共要分六个或七个流程。第一，要形成一个完整的品牌、要与消费者进行沟通、要实现销售，必须要有分销商把产品转移到消费者那里，这叫实物流。第二是资金流，在整个的转移过程中存在风险，资金风险、经销商的投入风险、消费者购买风险等等。厂商和经销商双方之间要进行谈判，“到底代理我的产品要花多少钱，你卖给消费者多少钱”。还有就是促销流，DM单张、广告，也包括服务流，“我告诉你怎么样将我的产品推荐给你的消费者，你怎样服务于你的消费者，你的消费者怎样通过你的服务来选择你的产品”。在过去，最早的商业模式当中，这些功能是必须有的，这些功能由不同的营销网员来共同完成，不是厂家单独能完成的，比如说制造商负责制造产品，经销商负责传递，零售商负责把产品卖给顾客，广告商负责打广告，医院负责销售等等，大家各承担各自的职能。

而现在，在Tiger和巨能集团经过多次的切磋和市场研究之后，我们发现了保健品市场行销的发展趋势，即它们的服务形式发生了变化。它们的服务形式是怎样变化的呢？那就是把所有的功能整合于一个平台，一条龙一下完成，在某一个时间或空间一下完成，这样使得产品与消费者的沟通更直接，从而不会有浪费。简而言之就是整合于一个平台，将一切流程在一个时间、一个空间得以实现。也就是“当你明白一个录音机的实质在于磁带的时候，至于它的外形就可以天马行空了”。这也就是说，我们现在的保健品市场，要创造一个新的模式就比别人要容易的多了，因为我们已经洞察了整个创新的实质和趋势。

光说不练，假把式——巨能如何练就真功夫

在这种情况之下，巨能要做的就是一个物流平台，他要构建一个多位一体的平台，包括物流分销，零售、直销、分销，经销商以及消费者的服务，这些服务包括售前服务、售中服务、售后服务，产品咨询、展示、销售知识、培训，健康品的全能营销网络平台，也就是要在全国建立这样一个店，通俗地说就是类似于小超市一样的店，跟超市不同的是每一个人去了以后可以从头到尾做一个免费检查，然后告诉你你应该吃什么样的保健品，你应该吃什么食品，睡眠不好买你一个枕头，肠胃不好卖给你养胃护胃的胶囊。

当然不只是消费者还有加盟商、代理商。我们给巨能的构想是建立一个健康品的全能营销网络。可是应该怎样做呢？ 就是建立一个平台。看到本质，通过本质来完善你的构想。

许多的保健品往往给经销商这样的感觉：产品线太短，就那么一两种，能平本就不错了；想好好卖，却连下家都找不到；常在河边走，哪能不湿鞋？工商局、卫生局老找我麻烦；消费者根本不买账，业务员出去老吃闭门羹……

许多的保健品往往给消费者这样的感觉：什么这投资那上市的，弄了半天，就是为圈钱；搞不懂为什么这么多传销企业政府不去取缔；说是为我健康着想，我看他们是考虑我口袋里的钱；还是卖保健品嘛，一点新意都没有；不会是皮包公司吧？出了问题连人都找不到……

针对经销商和消费者的顾虑，我们建议巨能在经销商心目中塑造这样一个形象：“这是一家正规机构；它拥有强大实力与背景；它拥有完善、可行的经营模式，盈利绝对有保障；它背后有强大策划机构支持，推广不成问题；它的市场潜力很大，产品线也没太多限制；它让消费者更容易接受我们；在消费者心目中塑造“这家企业比别的公司要更正规；它们更像一家公益性机构；他们更权威，机构更有实力；这是一个非营利的民间团体，由国内资深专家、教授、学者、前政府要员自发成立，面向全社会服务，为全社会免费提供国内基础健康报告，向全社会宣传正确的健康保健知识，通过企业赞助的方式，帮助提高中国城乡、贫困地区、城市人口的基础健康水平，最终消灭亚健康……”的形象。为顺应中国保健品市场行销的潮流，巨能集团需要一个能承载该平台同时能够获得经销商、消费者迅速认同的新品牌，该品牌必须在诞生之初就拥有超越竞争对手的信任感，为了达成此目标我们 为巨能虚拟了一个背书品牌：

巨能与中华基础健康促进会联合成立“巨能 中健健康促进机构”
名誉会长：中国卫生部 前部长XXX
秘 书 长：
总 顾 问：
会员单位：巨能集团、海王集团……

巨能将和中华基础健康促进会联合成立——巨能中健健康促进机构，而这样的一个品牌背书能够解决以下的问题：

能够体现一种政府参与的感觉，形成与生俱来的信任感——消除消费者的顾虑，对于消费者而言，半官方色彩的企业更容易让人们接受。

能够显示出品牌的要真正做事业的决心，脚踏实地，而非一个花巧且商业化的盈利单位，一个诚实、可靠的实体，是一个联营机构，非巨能一个商业品牌独立运作，更稳定、更可靠消除经销商的顾虑。“巨能中健健康促进机构”——将以前瞻性的视角构建出中国第一个“健康品全能营销网络平台”！

后记：

在我们和巨能集团的共同努力之下，巨能终于破茧成碟，练就了一身真功夫，满怀信心地出山了。在数天之后，江湖中引起了轩然大波。传来了的消息令我们欣喜无比：江湖中传说突然杀出一匹叫作“巨能?中健”的黑马，功力甚是了得，而且越战越勇，所向披靡，搞得对手措手不及，招架不住……

我们又一次参与了缔造传奇故事的过程。

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中国啤酒业大局已定，从群雄并起的战国时代时期已经进入打劫、收宫阶段。

主导这场整合的三大啤酒集团兼并扩张轨迹各不相同，却有着共同的指向……南下！

广东、作为中国最为富庶的地区之一，啤酒的产量仅占全国的6.l%,利润占全国啤酒行业利润总额的四分之一，名列全国第一。无疑所有有实力的啤酒品牌的必争之地！

所以、啤酒业内甚至有这样的说法：

得华南者，得啤酒天下！

战局

此前、燕京已经在通过兼并、收购等手段，在全国建立了数十个生产基地，并完成了在华南市场对广东的合围——福建“惠泉”、广西“漓泉”、都已被其纳入麾下，并在江西、湖南建立了强大的生产基地和市场基础。并组建了“华南事业部”，将华南作为战略重点，意图挡住了青啤从华南向华中和西南发展的去路，同时对青啤在华南的重点区域广东形成包抄。

广东一战的结果，这将决定燕京华南总体布局战略的成败！

败，不仅意味着再次失去广东，外围湖南、福建、广西市场必将面临青岛更大的竞争压力。

胜，不仅能使燕京能获取一块利润丰厚的市场，同时也能将青岛困顿于华南一隅（珠三角），产生“围魏救赵”的效果，一解湖南、福建、广西之危。

挡在燕京前面的既有虎、也有狼……

一度位列中国啤酒业三强之列。华南啤酒市场的传统霸主的珠江已经盘踞多年，近几年，虽在省外（湖南、广西、福建等地）受到燕京、青岛等巨头的强大压力，其市场范围逐步回缩。在广东一、二线市场的份额也被青岛大量蚕食，但凭借其多年形成的市场和品牌基础，联手interbrew后，依然保持着作为广东啤酒业第一品牌的位置。

反观青岛：进入广东短短三四年，凭借其规模、资金、品牌、营销、管理方面等的优势，迅速在广东全境铺开。除其尚无法完全顾及的部分二线城市（茂名、云浮等）和大部分三线市场市场（主要为珠江占领），在一线城市及部分重要二线城市（中山、佛山、东莞、湛江等），夺取了相当份额，销量直追珠江。

中国啤酒业另一巨头华润啤酒一路并购，按照其“抢占东北，入取川中，挺进华南”的计划，最终的目标在华南。但在华润啤酒在广东生产基地建成之前，也暂不足以形成对广东市场构成大的影响。

曾风云一时的蓝带，由于股权纷争、内部管理等方面原因已呈颓势。金威，生力、嘉士伯也已难以有所作为。不足以构成大的威胁！

燕京在广东一役，的真正有力的战略对手只有两个：青岛、珠江！

破局

相对在北京无处不见的燕京啤酒，这里似乎是燕京的“白区”……品牌认知率和亲和度远远不及对手，广告认知率在部分城市甚至排到十名之外……，

一周的市场走访、一个多月的深入的消费者调查研究，我们发现：作为广东啤酒市场传统霸主珠江，虽其在几乎所有市场都有较佳的表现，但在青岛进入的市场，珠江市场份额大量被蚕食。青岛份额节节上升，已有反超珠江之势。

但青岛在进入二线市场后，似乎放缓了其扩张的脚步，以致在大量的三线市场及个别二线市场，除珠江依然保持其传统主流地位，大部分市场份额还为力加、蓝带、金威等相对弱势品牌所占领。这使得在粤西二线和三线市场之间，品牌和市场格局形成了一道“分水岭”，市场成熟度存在着相当的差距。

这一格局的形成，源于青岛所采用的低成本扩张策略：积极切入并占领二线市场，并以二线市场为基础，借助“青岛”全国性强势品牌的影响力和二线市场对三线市场的品牌辐射力逐步向三线市场渗透。

青岛所采取的这一策略无疑是非常成功的，使得青岛在粤西市场乃至整个广东有效的控制了营销成本，并获取了高额的利润。但同时，这一发展策略，也暴露了其软肋：
1、基于对广告费用投入的审慎，未能抢先占领传播制高点。（战略高地）
2、基于对销售费用投入的审慎，未能抢先占领三线市场（战略纵深）

这导致青岛在粤西实际已经处于上无传播制高点的拉动，下无广阔的三线市场密集网络战略纵深支撑的危险境地。也使得在粤西最广阔的三线市场并感受不到到青岛作为一个“大品牌”的存在，青岛的这一策略，给燕京腾出了巨大的发展空间。

针对对于青岛所暴露出的弱点，与燕京方面迅速达成共识：

对粤西啤酒市场传播制高点的占领，必须要取得绝对优势，从高空的电视媒体，到地面的终端包装和促销，从气势上必须要全面压倒对手。迅速占领三线市场，必须在最短的时间内，获取最大的网络覆盖率和终端占有率，对三线市场完成整合。以此为基础，对“青岛”形成“上顶下压”之势，将“青岛”真正封堵在二线市场。

湛江，啤酒市场竞争已趋白热。青岛、珠江、力加在湛江数年的缠斗，形成现有相对稳定的市场格局。但由于其所处地理位置、在粤西区域内的中心地位及战略意义，成为首先必须拿下的最为重要的“桥头堡”。

全面启动并占领湛江市场——
进：可以东携茂名，巩固燕京在粤西的市场基础。打压住青岛在粤西的增长势头，取得粤西啤酒市场主流地位，建立广西－珠三角之间通道，成为全面占领广东啤酒市场的“跳板”。
守：与青岛在“家门外”的缠斗，遏制青岛“西进”步伐！保障了广西本土市场的相对稳定。

而茂名：在燕京已取得相对优势，青岛根基尚浅的现状下，需迅速启动抢占三线（县级）市场。完成对三线市场的整合，扩大并巩固既有优势地位及市场份额。阳江：基于其市场容量、战略地位方面考虑，在各方面条件及资源允许情况下，在战役的第一阶段同时兼顾，迅速拉动。

布阵

终端、历来是啤酒营销最为重要的阵地和竞争的焦点！啤酒主要的两大类消费终端的形态中，现饮终端是燕京新品牌、新产品的导入的最佳突破口。但经过数轮激烈竞争后，优质渠道资源（实力经销商、现饮终端）已基本被竞品瓜分、垄断。这一现状使得燕京在网络构建过程中面临极大的困难和阻力。

我们先来看看我们的对手们他们是怎么做的：

力加：公司型营销网络：

由厂家直接控制并管理渠道，经销商仅作为辅助补充，市场和渠道的把控能力最为强势，终端的包装及户外媒体广告气势上已经超出了珠江和青岛。但力加所采取的这一模式，厂家将几乎所有的市场培育的工作承担了下来。导致经销商对厂家的依赖和主动、能动性的不足；也导致了相应营销成本的高企。

同时、由于力加品牌（海南地域品牌）和品质（产品口味认同度较低）的先天劣势，市场份额相对有限。不足以对燕京的入市形成大的障碍。

珠江：松散型营销网络：

由于地域和历史的原因，珠江在粤西区域内网络布局的广度和深度无人能及，也使得其总体市场份额高居榜首。然而，由于总厂、分厂产权结构不同，在同一个市场两支不同的销售队伍存在，且之间缺乏即时的沟通，已是自乱了阵脚。使得青岛短期内轻易占据了湛江市区主流市场地位。其渠道利润的微薄，也使得经销商也无力阻击竞品的进攻；发动一场有效的反击更是无从谈起。两套不同的体系，同时也导致了产品线的混乱和传播的混乱。

虽然珠江已经在改变这一局面，如厂家对二批的直控（特约二批），公司对PG的直接投入和管理，但在总厂、分厂两个体系还未整合情况下，渠道之乱还将继续下去，短期内难以有所作为。

青岛：管理性营销网络

青岛所采取的分产品总经销方法非常实用，青岛通过基础权利（品种经销权），品牌吸引经销商追随、参与合作；组成营销网络并协调管理市场。这一渠道模式极大降低了厂家的管理成本和风险的同时，促进了经销商之间的有序竞争。

但其弊端主要在于：由于厂家将所有的风险全部转嫁给经销商，渠道和市场完全由经销商建设、培育和管理，缺乏厂家的支持。导致经销商更为重视短期利益的回报，尤其是在湛江市区，经销商已经取得相当的市场份额，享有丰厚的利润的现状下，经销商更为重视与其利益直接相关的终端客情维护及促销，而忽视品牌建设、培育等长期性投入。更为满足现有市场的维持与收获，缺乏主动开拓和进攻的动力。

当市场相对稳定，厂家和经销商都有利可图的情况下，这一现状尚能维持，一旦遇到强有力的外力冲击时，也可能引发厂家和经销商之间的矛盾的爆发。

分析了竞争对手的渠道特点后，鉴于现有燕京经销商多为方便面、饮料等非现饮终端产品的经销商，运作缺乏现饮终端市场相应的网络与经验的实际状况，我们制定了：缩小区域划分范围；消减缩短网络链条；降低经销商门槛；实施渠道扁平化，实施渠道精耕；强化终端管理的基本网络设计原则：

实施小区域经销制：以二级市场的排档、士多、酒吧为主攻市场，要求经销商必须是终端型的经销商，实行小区域代理。

管理重心下移：利用人力资源的优势，在市场一线与经销商并肩作战，参与经销商的经营管理，直接把控终端。并管理、引导、辅助经销商实施深度分销，提升经销商的素质和经营能力。

渠道扁平化：完善健全营销网络，由经销商承担物流和资金流职能，燕京承担起信息反馈、促销执行等职能。最大限度的缩短销售渠道，避免多层次的销售网络导致渠道利润被进一步瓜分。以提高终端产品覆盖率为渠道建设的首要目标。

排兵

在粤西啤酒市场、主要产品分为中低档、中高档、高档三个档次及普通、清爽、冰爽、纯生、异型包装（白瓶、小容量包装等）五类品种

通过市场研究、我们也已经可以大致勾勒出这一市场啤酒大致消费形态：
主流消费时段：在晚饭或晚饭之后；
主流消费场所：排档、酒吧、家、酒楼；
主流消费人群：和朋友（同事、生意伙伴）在一起；
主流品种： 11-12度640ml瓶装啤酒（青岛2000、珠江普通）；
主流价位： 3-4元/瓶（排档）

毫无疑问，粤西啤酒主流品种为3-5元/支中/低挡品种！这一档次产品的消费者选择啤酒最为看重的是口味和价格（中高挡啤酒更重视产品的档次、包装），普珠在这一市场多年的经营，已经拥有了一大批忠实的消费者，产品几乎遍布粤西每一个角落。而青岛2000在湛江的崛起，除了其全国性品牌的影响力外，其口味（相对普通珠江、力加清爽）和价格（相对纯生、超爽等）综合性价比优势起到了相当的作用。青岛2000也已经在湛江消费者心目中建立了其在主流价位（3-5元/支啤酒）中品质（口味）最佳的认知。

青岛在粤西的市场份额、也来自于这一品种！

颠覆这一认知，即颠覆了青岛2000/普珠的市场基础。

取代这一认知，即取代了青岛2000/普珠的主流市场地位。

而燕京处于这一档次的产品燕京清爽已经进入粤西数年，无论是产品包装、口味、以及品种等都无明显特色和突出优势，将“清爽”作为主推品种，不足以撼动和冲击已经拥有着牢固的市场基础、已被大多数的消费者已经认知认同的普珠和青岛2000。

显然，为颠覆并取代青岛2000和普珠，颠覆粤西啤酒市场格局，我们只能比他们做得更好！

铸剑

另一大课题来自如何塑造燕京品牌。

在包括广东的华南大部分市场，燕京知名度远低于青岛、珠江等品牌，甚至不如力加、金威等区域性品牌，燕京品牌在粤西的实际状况直接影响到消费者消费决策。而且对燕京前期的招商，终端开拓也形成了一定阻力。

品牌竞争的实质就是通过品牌定位对消费者心智资源实施的掠夺与控制。哪个品牌率先抢占最优质的消费者心智资源，就必将成为未来的“品牌之王”。让品牌定位发生在精神层面，让产品利益在物质层面凸现，以实现近台杀伤促进销售。占领最有价值的消费者心智资源，这成为我们对燕京品牌规划的目标。

市调显示，“水”似乎是最为重要的因素，“好水酿好酒”也是每个中国人的共同认知，也是中国酒业百试不爽的利器，这点从一些啤酒品牌就可见一斑：“惠泉” “漓泉”“金龙泉”……。“漓泉”也曾凭借“好水酿好酒、全生态”在广西崛起。虽然燕京在选择生产基地时，“优质的水源”是做为其最为重要的必须条件考虑的。但对于燕京这样全国性的品牌，生产基地遍布全国。为了避免“农夫山泉”的“千岛湖水”式的尴尬，“水”显然不是一个合适的选择。市调能告诉我们事实，但是市调不能代替我们思考。

我们再次把目光聚焦于消费者……

“在选择啤酒时所考虑的诸多因素中，口味/口感占到的78%”所以，几乎所有的品种都会用“清爽、纯爽、冰爽这样的辞汇来暗示产品的口感”一般啤酒选择“水”为卖点，也是利用了其与“好水酿好酒——好口味”的联想。那么除了水，还有哪些是能直接引发“好口味”的关联和联想的呢？

带着思考和疑问，我们来到燕京的生产线，目睹了一瓶啤酒的诞生。燕京的工程师为我们捧出了一扎刚从发酵管中放出的鲜啤，轻酌一口，新鲜、劲爽、纯正、干净、愉悦……这不就是我们要找的东西！

有什么比“新鲜的啤酒”更能取悦你的味蕾呢？

我们几乎在同一时刻想到，为什么不能制造出一种始终让啤酒保持在这种完全新鲜状态的“燕京鲜啤”呢？燕京的啤酒专家告诉我们：“保鲜就是要防止啤酒老化，避免让啤酒与空气接触……以燕京强大的研发实力和控氧技术，制造这样得产品从技术上是没有问题的。
那么如何让这一事实与消费者已有的认知联系起来，让消费者能自然而然的理解氧化和新鲜之间的关系呢？大多消费者都有这样的经验：苹果削了皮没有马上吃，放一会颜色就会变，这是被氧化了，就不新鲜了。同样，大多消费者也有这样的经验：啤酒到出来放久了泡沫就没了，口感也不如一开始就喝是那么好了。对这些消费者的经验稍作嫁接，苹果——变色——不新鲜――因为被氧化了；啤酒——没泡沫——不新鲜――因为被氧化了。就非常易于理解了。

就在燕京的生产线旁，“燕京鲜啤”的卖点：“零氧化，真新鲜”诞生了。
发酵控氧：精确的控氧科技，使酵母活性得以充分施展的同时，彻底吞噬氧气，不留一丝余氧；
CO2排氧：利用发酵中天然形成的新鲜CO2，加压激活，驱除液态沉氧；
真空无氧：全程真空溢沫灌装工艺，使滴滴麦金色的酒液保持住极点鲜度。

有了一个良好的产品概念，如何将其进行符号化、生动化处理，以便其发挥出最大的传播力，也是我们需要解决的重要问题。一个简捷、精炼、有力的符号将为我们的传播起到事半功倍的效果。我们需要进一步对“零氧化，真新鲜”这一重要的产品概念提炼和设计一个传播符号。

毫无争议，一个单纯而简单的图形——“0”成为唯一的选择，

当我们的产品物质层面的价值确定了后，品牌精神层面的价值应如何定位？
随着品牌竞争的升级，即产品概念高度同质化的来临，功能价值衰减，情感利益成为品牌竞争的核心。而啤酒品类的终极利益更是侧重于情感价值的心智资源，仅凭物质化的卖点，无法颠覆市场，更难以抗衡青岛“百年品牌”的沉淀，以及珠江“本地产品”的亲和的。下一个任务，就是必须从燕京啤酒品牌自身所具备的特质中，挖掘和提炼出燕京在精神层面的核心价值，创造出品牌与消费者心灵深处的沟通和共鸣，让燕京品牌率先将啤酒品牌竞争，推进到品牌性格层面。

我们又一次回到了对消费者的研究和洞察，寻找最具价值、最适合燕京的心智资源：无论是在家里还是在外喝啤酒，朋友（同学、同事、生意伙伴），是最为重要的喝啤酒的伙伴，消费者喝啤酒：是为了“和朋友度过一段快乐的时光”（62.6%）；“增进友谊”（49.8％）；“工作后放松自己”（46.2%）；“为成功或其他事庆祝”（33.9％）……啤酒是生活的润滑剂，具有增进友谊、轻松气氛的终极利益！

亲情、作用于酒精饮料类品牌，它更适合饮料；爱情，作用于酒精饮料类品牌，它更适合红酒；唯有友情，啤酒几乎就天生就是个友情的诠释者！
“朋友的、欢乐的”无疑是啤酒品牌精神层面最具价值的心智资源！
如何将这一精神与“零氧化”嫁接呢？物质和精神如何完美统一呢？
我们需要解构“朋友”，“燕京鲜啤”要赋予“朋友”全新的理解——

一段话落入我们眼帘：

“……不知道从什么时候开始，在每个东西上面都有一个日子，秋刀鱼会过期，肉罐头会过期，连保鲜纸都会过期，我开始怀疑，在这个世界上，还有什么东西是不会过期的？
在1994年的5月1号，有一个女人跟我讲了一声‘生日快乐’，因为这一句话，我会一直记住这个女人。如果记忆也是一个罐头的话，我希望这罐罐头不会过期；如果一定要加一个日子的话，我希望它是一万年。……”——摘至《重庆森林》

是的，记忆会有保鲜期，情感也会有保鲜期。随着时间的推移记忆会过期，情感也会过期。同样友情也会过期，很多的友情在时间、距离、金钱、物质的作用下都会渐渐疏远，就像打开的啤酒渐渐被氧化。

而事实上我们渴求纯粹的友情，一如渴望新鲜劲爽的啤酒一样。

我们希望——好朋友，永远不氧化！

此时，项目组的每个人都心潮澎湃，许许多多啤酒——朋友——氧化的故事仿佛在一时间浮现出来，含着为友情而激动的眼泪，我们为“燕京鲜啤”创作了《光阴的故事》等一系列杂志广告。

《光阴的故事 之 儿时玩伴》
真正的咫尺天涯莫过于此：
他们身体的距离是0.01毫米，
心的距离却遥远的无法计算。
连他们自己都想不到，
二十多年前出生于同一个小镇，
玩过同一把弹弓，
为争一个鸟窝还打过架的他们，
多年后擦肩而过竟没有认出对方。
原来再纯真的友情都会被距离氧化！
其实，找回友情并不难，
打个电话，约个时间……喝杯燕京鲜啤
燕京鲜啤，零氧化，真新鲜！
好朋友永远不氧化！

我们庆幸，在物质和精神之间找到了如此完美的结合。当燕京项目小组将“燕京鲜啤”之剑呈现在燕京漓泉面前的时候，整个会议室响起持久不息的掌声。

为了赶上夏季啤酒旺季的到来，电视广告也投入了紧张的创意和制作

突袭

2004年春、在与燕京的战友们共同的努力，经过数月紧张而周密的筹备后，燕京啤酒对粤西市场的攻坚战终于打响了：粤西区域数家电视台同时开始投放燕京鲜啤广告，在空中媒体的强力覆盖配合下，经销商的铺货按既定计划迅速推进，一如起初所预计的，燕京鲜啤进入市场，就遇到了来自竞品顽强的抵抗和反击，只是这一切都在燕京准备之中，丝毫阻挡不了燕京前进的脚步、一切按照既定终端铺货计划有条不紊的步步推进……

由于高空媒体广告拉动效应的滞后性，产品入市之初，仅凭媒介、广告的支持，短期内很难迅速有效销售。为迅速实现终端动销和货物回转。迅速启动终端动销，缩短新产品（品牌）导入期。除了以一线的“高空媒体”传播对三线市场的推进形成呼应。根据华南市场啤酒消费的时段特点（夜间消费），我们将“夜间作为了我们最为重要的“主攻时段”。

1、抓住了“夜间”这一啤酒消费的最高峰时段作为传播的重点时段

2、抓住了“夜间”这一时段的传播特征，以灯箱等夜间主要传播媒体为主要传播媒介并以此制定了燕京鲜啤终端传播的原则：（高空）电视撒网、（终端）灯箱攻坚、（促销）昼伏夜出作为终端传播最为常规、也最为有效的武器……灯箱，我们提出了灯箱大战的三“亮”原则量（连片成势、以量取胜）；亮（检查维护、以亮取胜）；靓（新颖独特、以奇取胜）同时、我们又针对排档、酒吧、酒楼不同终端消费形态及消费者特点，分别设计了一系列的促销活动：
——排档：基于“开瓶有奖”的当场优惠；
——夜市酒吧：基于游戏的当场奖励

燕京新鲜擂台——七种新鲜武器 有本事就来拿！

燕京鲜啤新鲜上市，新鲜美味，不容错过！更有七种新鲜武器！有本事，你就过来拿吧！

我们在酒吧设置燕京鲜啤飞镖盘。每消费燕京啤酒一瓶就有一次“打擂机会”当晚投标积分最高者就可获取当日的“新鲜武器”

——酒楼：基于赠饮活动的现场游戏。

找到燕京新鲜奥秘，体会燕京新鲜美味！

燕京鲜啤新鲜上市！请您体会新鲜美味，您只要找出这瓶啤酒上的所有“鲜”字，留下您的资料，即可参加燕京鲜啤抽奖活动，赢取七种新鲜武器！！

新鲜美味，不容错过，现在就来体会燕京鲜啤鲜爽美味吧！

针对二、三线城市特点，我们还设计了一个具戏剧效果的 “特别道具”：双人自行车

战果：（跃升为粤西三大主流啤酒品牌之一）

经过半年紧张的创作规划，5月9日，“燕京鲜啤”开始在粤西铺货；
6月09日，“燕京鲜啤”上市一个月销售33684件；
6月11日，“燕京鲜啤”广告在开始在湛江、茂名、阳江投放；
6月17日，“燕京鲜啤”仅湛江单周销量8933件；
6月25日，“燕京鲜啤”仅湛江单周销量15791件，比上一周增长76.8%；

9月09日，项目组再次来到粤西。此时，燕京啤酒已经从一个令粤西人感到陌生而遥远的称呼，在短短几个月中，跃升为粤西三大主流啤酒品牌之一。青岛、珠江面对“燕京鲜啤”的凌厉攻势，已经试图在终端上封杀“燕京鲜啤”。而在几大啤酒巨头角力的过程中，海南力加、深圳金威等二线品牌，也承受着巨大的压力，顽强的坚守着——

而消费者的心智一旦被打开，就不会轻易关闭。2004年的6月到9月短短三个月，“燕京鲜啤”在粤西异军突起，燕京市场份额飞速提升，在部分区域已经占据了第一品牌地位。

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某国际集团对中国市场进行了两年多的研究，到2003年的时候，他们的调研结果显示出的数据是，中国酱腌菜市场容量为240个亿。而我们也有充分的理由相信，这个行业的实际容量还要远远大于这个数字。

而与之反差极大的是，一个年销售数百亿的市场，作为这个行业中的领军者，不过一年才销售二三个亿而已，而且达到这样销售额的企业为数也非常少。品牌分散的程度可窥见一斑，甚至可以说这个行业尚不存在具有足够竞争力的品牌。市场并没有品牌化。

而中国饮食结构的变化，也使得酱腌菜的消耗量增大，每年以25%的速度自然增长。而榨菜产品消费量占据酱腌菜市场总量50%以上，它还将继续保持在方便佐餐开胃菜行业的绝对优势，并带动整个酱腌菜行业的增长。

“榨菜”市场还有相当广阔的发展空间。

行业市场正处于一个特定的历史时期。

中国的酱腌菜行业酝酿着一场变革和整合！两个关键因素更是催化了这场变革的到来：

第一：生活方式（特别是一二线城市人群）的改变，生活节奏的加快。

酱腌菜是一种传统的产品，过去，人们多习惯家庭自制酱腌菜。而随着我国经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，消费者已很少自制酱腌菜，多为在市场上购买。这也是社会分工的必然结果。

成品酱腌菜满足了人们对方便性的需求。

第二：食品安全越来越多地受到消费者的关注。

在搜索网站www.google.com上输入“酱腌菜”三个字，跳出来的页面中显示的新闻信息是：
“酱腌菜质量令人忧”
“国家质检总局公布抽查结果 五种酱腌菜最好别吃”
“专家解答百姓的疑问食用酱腌菜是不是会致癌”
“北京——四家酱腌菜企业清出北京68种食品全市下架”？是否因改为“北京市场酱腌菜产品质量不容乐观，４家企业和１种产品被强制退出市场，７种酱腌菜实行全市下架。”
“酱腌菜行业开始规范整治”……

酱腌菜行业由于市场容量大、进入门槛低的特点，行业品牌集中度不高，低层次发展、低水平竞争一直是这个行业的顽疾。

而近年来关于“问题食品”的报道越来越多，并不能说明食品安全问题恶化了，更多的是反映了中国公众对食品安全的重视和关注。

“苏丹红一号”和很多食品接连被曝光，都是在这样的背景下产生的。

国家对相关行业开始规范。

“继食用油、酱油、醋等食品之后，冰激凌等冷冻饮品、饮料、肉制品、乳制品、方便面、饼干、速冻米面食品、膨化食品、调味品、罐头等9类食品也被规定在 2005年7月1日之前通过“QS”认证。市质监局提醒消费者，购买上述10类食品时，一定要注意检查外包装是否印有“QS”标志和食品生产许可证号，否则，其质量安全性能难以保证，请勿购买，同时应及时向质监部门举报。”

“QS”认证为行业准入树立了门槛，在不会很长的时间内，低劣产品将被驱出市场，营造良好的市场氛围，改变酱腌菜行业低档、廉价、混乱的行业形象。

有质量保证的成品酱腌菜满足了人们对安全性的需求。

基于以上两点，我们可以相信酱腌菜行业亟待整合，正处于行业大变革的前夜……

行业的大整合，是不可逆转的客观规律和历史潮流，任何一个行业必然要经历一个混乱……整合……集中的过程，市场份额开始向大的品牌集中，最终呈现出一个市场竞争成熟品类市场的必然呈现出的20/80这一客观规律。

任何一次的行业大整合都会造就英雄，也会淘汰更多的失败者！

变革……对于能抓住机遇的品牌，意味着占领行业领先地位的机会！

在这样的一个历史时期，我们携手乌江榨菜，共同打造酱腌菜行业第一品牌。

继承“涪陵榨菜”品牌资产的占领，迅速提升乌江品牌

今天的酱腌菜市场，如同数年前的牛奶及啤酒市场，几乎每个区域、甚至每个城市，都有一个区域性强势品牌占领，品牌集中度极低，市场份额品牌非常分散：不同榨菜品牌占领不同区域市场甚至不同销售渠道。一派群魔乱舞、军阀混战的现状。

在访谈的时候，集团董事长周斌全先生也向我们介绍说：“这个市场容量很大，但行业太粗犷落后了。其实提升的空间是很大的。主要是品牌的问题，行业内几乎没几个知名的全国性品牌。”

解决乌江品牌的问题成为了首要的课题，在我们研究乌江品牌的过程中，发现了一个值得引起重视的现象。在市调中，调研题目“首先想到的15个榨菜品牌”的答案中选择了“涪陵”的占到38.8%，居于第一位，而 “乌江”选择率只有16.2%。

目前消费者心目中“涪陵榨菜”是一个品牌，而事实上却没有“涪陵”牌，涪陵作为一个地名，注册已不可能实现。

“涪陵榨菜”品牌化意味着：
1、榨菜行业本身缺少强势品牌，致使消费者误将一个细分品类名视为最值得信赖的品牌。
2、涪陵榨菜品类属性的模糊，这本身就说明没有任何一个品牌对“涪陵”实施有效的控制。
3、同时也意味着，乌江存在一个巨大的机会，极有可能有效控制涪陵榨菜品类资源并跃升为消费者心智中真正的榨菜第一品牌。

虽然有70％的人都不能读出“涪陵”正确发音，但这并不妨碍消费者看到这两个字后联想到“榨菜”和“最好的榨菜产地”。

基于这样的现状，“涪陵”由一个产地延伸出一个榨菜细分类类别，我们决定以其成为产地背书，主要用来与消费者沟通信任、保证技术、保证品质。这也使我们比较容易清晰“乌江” 的品牌主导地位；“涪陵”作为产地背书、正宗榨菜保证存在。

涪陵的识别很大程度是依赖于这两个字符本身。因此把“乌江”与“涪陵”的关联进行可视化的链接，这将直接促进乌江对涪陵的品牌资源进行有效的控制，将它与品牌名捆绑只作图文传播而无需考虑声的传播。

在产品包装的上部品牌识别区，加上了这样一段文字：
“乌江榨菜，正宗涪陵榨菜，
始于1898年
巴国古都涪陵因乌江（古称涪水）而得名，
涪陵榨菜名冠世界三大名腌菜之首。
乌江榨菜色如暖玉，其味鲜、香、嫩、脆更为涪陵榨菜之精品！”

“乌江与涪陵”视觉捆绑，并通过地缘关系的文字介绍，有效解决乌江与涪陵过往的松散关系。突出乌江品牌，同时又与涪陵建立了紧密的联系。而在电视广告等有声传播中，则不再出现涪陵的声音，更加突出传播乌江品牌，使消费者对“最正宗的榨菜”“历史最悠久的榨菜”的认知从涪陵逐渐转到乌江品牌上。

1、从3月份开始全国招商，借助成都糖酒会这一商业秀台，迅速完成全国所有地级城市和部分县城的经销商的设立。签约金额达4个亿。

2、从4月份开始，产品迅速进入各类卖场和便民小店。全年共计进入KA、A和B类卖场2万余家；C类超市及便民小店则在100万以上。

3、从6月份开始对KA和A类卖场开展主题促销，加强产品在卖场的生动化陈列；加强品牌形象在卖场的展示宣传；加强人员导购及品尝售卖等等。全年共做成列地堆（花车）3220余个，端架陈列1808余个，围幔12000余米，超市店内广告牌1010余幅，品尝台1680余张，涉及的促销人员达4200余人。

年底，销售前线传来好消息：全年公司销量达到6.4万吨，创历史最高水平，比去年增长1.2万吨，“三榨”系列产品全年调销1万吨，占全年计划的120％，而时间仅仅用了6个月。

全年回款首次突破4亿元大关，其中“三榨”系列产品约1亿元，别忘了，更重要的是新产品三榨的利润是老产品的4倍。

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但是，摆在恒安前面的市场情况并不乐观，当时市场上早已有多个成熟的品牌，已经牢牢占有了药店的洗液专柜，恒安集团着块市场并没有优势可言……

一、妇女洗液市场新旧争霸，谁主沉浮

经过初步的市场调查，我们发现目前市场上针对妇女生殖系统外用保健产品从剂型上有栓剂型（大多为药准字号的治疗类产品，如双唑泰泡腾片）和洗液型两大 类，以洗液类为主流产品。 总体而言，市场已经相当饱和；妇女洗液市场竞争也非常激烈，已经成为保健品市场份额和销量都较大的产品品种之一。

从洁尔阴最早的 “难言之隐一洗了之”（治疗）到现在“娇妍女性护理液”（日常清洁护理）的畅销，人们对此类产品的消费观念也在不断改变，市场在不断被细分，妇女洗液产品 市场正处在一个不断认同、不断扩张的市场发展过程之中，还有相当的发展潜力和扩张空间。但除了娇妍、西妮（商超销售较好品牌）有一些买赠等简单的促销推广 之外，大多产品处于自然销售状态。可以说市场上没有真正的领军品牌，基本上是众多品牌齐头并进。

二、避其擅长，另觅溪径

对手林立，高手辈出，可以说恒安集团在这个市场并不是强者。以日化用品出身的恒安集团生产的以药用为主的妇女洗液如何才能突出重围，脱颖而出呢？而且产 品本身（配方、工艺、疗效等）与其它竞争品牌没有明显差异和优势，“安尔”产品刚刚上市，产品缺乏知名度，消费者对产品还缺乏了解，娇妍、西妮等品牌经过 数年经营，在目标消费人群中已具有较高知名度和忠诚度，大多消费者已经较为认同，形成消费习惯。产品名称不能达成与消费者的沟通，“安尔”的产品名称，虽 能表达产品的“恒安”特色，但不能传达产品类别、功能，人群定位等信息，容易为消费者忽略。种种劣势，似乎安尔洗液前途黑暗了。

炎夏，让人更加烦躁，工作室里气氛凝重，每个人都感觉到了事态的严峻。拍脑袋不能解决问题，必须行动。

兵家有言：知己知彼，百战不殆。我们必须找出对手的劣势、缺陷和我们的优势，以己之长，攻彼之短。

恒安的优势是显而易见的：

1.拥有恒安集团、“安尔乐、安乐”等一系列的知名品牌作为强大的品牌背书形象，消费者的信任度较高。
2.拥有强大完善的日化网络资源，渠道通畅。
3.产品线较为丰富，“五朵金花”各有所长，可满足不同消费者需求。

这些优势无疑是安尔洗液市场开发的有力资源。但是没有合适的市场机会点和恰当的切入口，这些优势是得不到发挥的。那么，安尔洗液的机会点在哪呢？

生活中不是缺少机会，而是缺少发现。

在经过对市场、竞争对手、消费者的反复研究分析之后，终于让我们发现了一个机会：

妇女洗液市场已经成熟，经期保健、日常护理等女性生殖系统保健概念已被消费者接受。但是还绝大部分产品定位为保健品，属于药用，走的是药店、医院等药品渠道。大部分的消费者的认知是：有了病才会去买洗液来用。这无疑把洗液界定在了药品这个品类，同时也缩小了受众人群。

如果我们仍旧把安尔洗液定位于要用，在已经战火硝烟的药用洗液市场，安尔能分到一杯羹吗？显然，这是很有难度的。这时，有人突然想起了一个经典的案例： “芭比娃娃”。20世纪50年代末，露丝。汉德勒（Ruth Handler）看到女儿玩纸娃娃，并把纸娃娃想象成各种大人的角色。由于当时的纸娃娃都是婴儿娃娃，露丝灵感突发，设计出一种可以激发小女孩编织梦想的 娃娃。露丝发明了以“芭比”（以其女儿的名字）命名的少男少女时尚偶像娃娃。从此，一代巨星芭比诞生了。”无独有偶，神奇止尿裤通过创新，不是也把止尿裤 卖给了三岁以上的小孩吗？同样，为什么，洗液就一定是药用呢？为什么只能是有病的情况下才能用洗液呢？为什么日常生活中就不能用洗液，就像洗头要用洗发水 一样，是一种日常行为呢？当我们不能在一个市场上运用纵向营销无法取胜的时候，我们为什么不采用横向营销呢？当然，这同样需要寻找突破口。

在进一步的调研中，我们还发现，洗液的重度消费人群分为两类，一类是职业从业人员，应为应酬多，工作需要，对于这方面的需求较多；另一类是自身对清洁要求较高，日常注重护理，这部分人已经开始认识到洗液不仅仅是保健品、药品，而且在日常生活中也需要。

日常生活用品——这看似是一个不错的突破口，但是想法并不成熟，也没有十分的把握。这个想法是可行的吗？

人们可以从从头到脚只用一块肥皂到洗手用香皂、洗头用洗发水、洗澡用沐浴露，为什么不能有专门针对阴部护理的日常用品呢？

对！为什么不能打破妇女洗液是保健品或药品的固有概念，而将其转变为日用品呢？并且日用品不正是恒安集团所擅长的吗？
相对于药用市场，日用品市场不是空间更大吗？而且这样一来，安尔洗液就不仅能在药店、医院出售，还可以在商超出售，这无疑是开辟出了一个容量巨大的市 场。最关键的是，这是别人没有开拓的市场，而且是恒安最擅长的领域。没错，这就是安尔洗液的突破口。这就使安尔洗液的定位。阴部护理，不再是什么难言之 隐，而是日常所需。就像洗头要用洗发水，洗澡要用沐浴露一样，日常护理，就用安尔洗液，做一个清清爽爽的女人！

三、破茧化蝶，脱颖而出

显然，市场上现有的产品多是走的药用的诉求，而且也大部分是在药店销售的。我们如果要出奇制胜就需要打破常规，有所创新。

那么，对于这个女性必须面对有难以启口的问题，我们应该采用什么样的诉求呢？现代女性除了需要洗液的杀菌止痒功能之外，还需要什么呢？

——清爽，对！每个女人都希望每天能轻轻爽爽的！

我们反常道而行之，打破妇女洗液药用的传统定势，将妇女洗液定位日常用品，改变诉求点，提出“清新爽洁每一天”的精神意义诉求。 “清新爽洁”是每一个女性使用产品的根本期望及目的，而“经期”前后的是女性最小心、也是最烦恼的日子，而安尔洗液在这个阶段可以起到关键的作用。可以让 女性和平时一样保持清新爽洁的状态，自信、自然、享受生活！
全体同事无不倍感兴奋，一鼓作气，把整套方案完成。

一、定位——日常护理，清清爽爽每一天（如同洗头要用洗头水一样，日常阴部护理要用安尔护理液）。

二、渠道——超市为主，医院、药店为辅（把护理液归为日用品和牙膏、香皂等一起销售，扩大销售渠道，增加消费人群）。

三、传播—— 报媒树品牌形象，车身广告传播“安尔洗液——清新爽洁每一天”的概念，通过活动前期的产品品牌系列广告，建立起产品在消费者中初步的品牌形象，在活动中期 通过新闻炒作进一步加强消费者对“安尔洗液”的品牌印象，在活动过程中还将通过系列软文进行科普教育和宣传产品的功能，构筑产品的功能支撑点。

四、广告——感性的广告形式，理性的广告诉求

五、公关——活动主题：安尔关怀深圳女性

后记：

在安尔洗液率先把作为药品和保健品销售、走医院和药店渠道的妇女洗液摆在超市和洗发水、牙膏等日常用品一起销售之后，洗液在消费者心目中的定位发生了根 本的变化。可以说，我们塑造了像洗发水、沐浴露、洗手液一样的需求。可以说安尔洗液带来了妇女洗液的一次革命，扩大了妇女洗液的市场。

没有任何一个市场是没有空缺的。不是没有需求而是缺乏发现！当我们在同一个层面不能与竞争对手抗争的时候，就应该发掘另一个空白的市场！

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